Rezyliencja w firmie: jak budować odporność liderów i organizacji w czasach ciągłych wstrząsów

Jarosław Sroka, dobry wieczór. Dziś Firmament nadajemy prosto z Poznania, a na warsztat pod gwiazdami bierzemy temat, który w czasach pełnym, pełnych tak nieoczywistych wyzwań wydaje się dość oczywisty. Spójrzmy prawdzie w oczy. Nie da się dzisiaj prowadzić firmy czy zarządzać zespołem bez presji kryzysów, nagłych zakrętów, które wywracają czasem wszystko do góry nogami. Ale nie da się też, przynajmniej na dłuższą metę, robić tego nie mając odporności psychicznej, nie znając swoich granic i nie umiejąc się regenerować. Właśnie o tym dzisiaj porozmawiamy o rezyliencji, czyli odporności emocjonalnej, psychicznej, organizacyjnej, nie jako modnym słowie kluczu, ale realnej kompetencji, która decyduje o przetrwaniu. Firmament. Na miejscu audycję realizuje Paweł Sołtys, a przy mikrofonach zgromadzili się już licznie. Michał Maurycy Mazur, fundator Open Future Foundation. Our Future Foundation. No i to była rezyliencja na miarę udziału w naszym programie. Jowita Michalska, założycielka i prezeska, nabrałem powietrza w płuca ze strachem, Digital University. Twoje doświadczenie we współpracy z nami dało tutaj rezultaty. Bardzo dziękuję. Sebastian Mikosz, prezes Poczty Polskiej. Uff. Menadżer z doświadczeniem kryzysowym. Chciałoby się powiedzieć, że oblatany w kryzysach. (śmiech) No to teraz wożę pudełka, też samolotem. Witam serdecznie i Maciej Noga, przewodniczący Rady Nadzorczej Grupy Pracuj.pl i z tego, co widzę, Enervigo. Bardzo mi miło. Witam państwa. Cóż to jest to Enervigo, Macieju? Enervigo to jest jedna z moich nowych inwestycji w obszarze transformacji energetycznej. Po prostu budujemy małe elektrownie i pomagamy przedsiębiorcom się ztransformować. Nie było to lokowanie produktu, tylko uzupełnienie tej jakże tajemniczej nazwy. Moi drodzy! Rezyliencja, czyli co? Czy możemy w kilku słowach powiedzieć, o co come on? Ja myślę, że główną wartością, taką, którą to trzeba podnieść, to jest jednak odporność psychiczna, bo ona jest takim, moim zdaniem kluczem rezyliencji, że rzeczywiście w tej, w tym świecie, w którym, yy, gorący news poranka jest sucharem wieczorem, naprawdę odporność psychiczna i umiejętność odnalezienia się w tym takim skrajnym natłoku, mm, wszystkich komunikatów i zmian, które się dzieją, które mają na nas bezpośredni wpływ i komplikacji tego świata, to ta odporność psychiczna wydaje się tutaj kluczem. A dlaczego o niej tak dużo mówimy właśnie teraz i dlaczego ona się pojawia tak często w kontekście biznesowym? No ja myślę, że obecnie mamy bardzo turbulentny rynek i to nie tylko w Polsce, ale też na arenie międzynarodowej. I jakby samoświadomość dziś tych liderów i taka umiejętność zarządzenia, jakby sobą w kontekście i właśnie tej odporności psychicznej, ale również budowanie organizacji, która będzie w pewien sposób odporna na rynku, no jest bardzo ważne. Obecnie też natłok informacji i całe tutaj jakby społeczeństwo troszeczkę idzie w taką, bym powiedział, lekką paranoję. I też bym chciał nawiązać do profesora Mrówki, że to jest chyba taki zespół, pewien zespół kroków, który po prostu czyni organizację właśnie odporną. Więc ja bym chciał powiedzieć, że nie tylko zdrowie psychiczne, ale to jest właśnie samoświadomość liderów. Bardzo ważna transparentna komunikacja w organizacji, zbudowanie zespołu zarządzającego w ten sposób, że on się uzupełnia, a nie sobie przeszkadza. Rekrutacja ludzi pod kulturę organizacyjną, bo każda firma jest inna i, yy, jakby to wszystko powoduje, że firma jest odporna i też lepiej funkcjonuje na tym rynku, a też co za tym idzie ma większe profity, jest bardziej successful, jak to mówią Amerykanie. Michał z Our Future Foundation. Skąd ten makaronizm? Dlaczego nie mówimy po prostu odporność? Wydaje mi się, że sposób, w jaki dotychczas ludzie wyobrażali sobie odporność, to odporność fizyczna, odporność immunologiczna, odporność w różnych formach. Natomiast ta odporność psychiczna, yy, została uwypuklona zdecydowanie po przejściu pandemii. I to były czasy, które nam pokazały, jak dogłębnie sam odosobnienie, które też jest potęgowane przez to, w jaki sposób social media funkcjonują, jak bardzo młodzi ludzie są przyklejeni do smartfonów. To, to po prostu był taki, yy, no wake up call trochę, eee, że, że zaczęliśmy o tym rozmawiać, zaczęliśmy to dostrzegać i jest to widoczne zarówno pod względem ilości pacjentów na oddziałach psychiatrycznych, szczególnie wśród dzieci i młodzieży, no ale po prostu też obserwując osoby, które się przewijają przez naszą organizację, no to widać, że ten poziom takiej odporności, tej rezyliencji, o której tu rozmawiamy, no jest znacząco osłabiony. I tu też przekażę zaraz panu prezesowi Mikoszowi, eee, mikrofon, żeby powiedział, jak to z jego perspektywy, kiedy zatrudnia, eee, młode osoby i jak postrzega ich odporność na tą dynamicznie zmieniającą się rzeczywistość, o której wspomniała Jowita. Panie prezesie, no, kobyłka u płotu- Słucham? Kobyłka u płotu. Słowo się żegna. Kobyłka u płotu. Znaczy, yy, my…Ja trochę inaczej patrzę na synonimy do słowa rezyliencja. W ogóle zresztą przyznam szczerze bez bicia, że nie wiem, czy w polskim języku funkcjonuje– yy, czy to jest taki anglicyzm, który, który jest po prostu wszedł w potoczny obieg. Więc, yhm– Jowita zaczęła budować słowo wokół słowa rezyliencja, synonim: odporność psychiczna. Dla mnie to ma trochę inne znaczenie. Mnie się wydaje– znaczy ja interpretuję rezyliencję raczej jako synonim – wytrwałość, czyli, yy, niekoniecznie coś, co jest związane ze zdrowiem psychicznym, ale coś, co jest związane ze zdolnością do przetrwania. Absolutnie identyfikuję, że przełomem był COVID, bo COVID był, yy, emm, sprawdzianem na to, czy jesteśmy w stanie, ee, przetrwać, jakby przygotuj się, czy wyczekuj czegoś, czego-czego się nie spodziewasz, tak? Przetrwaj – be resilient – dla mnie to było po prostu: wytrwaj i przejdź expect the unexpected, czyli wyczekuj nieoczekiwanego i się do niego, i się do niego przygotuj. Oczywiście, tak, uwypukliło to kwestie zdrowia psychicznego, ale co innego z punktu widzenia jednostki, a co innego z punktu widzenia organizacji. To są też dwa, dwa różne spojrzenia. Ja nie patrzę na menadżerów, z którymi pracuję, przez ich zdolność do wytrwałości psychicznej. Zakładam, że ona jest, ale raczej przez ich zdolność do tego, żeby przenieść biznes w realia, które przyspieszają i się zmieniają. No ale o czym my tak naprawdę rozmawiamy? O kompetencjach czy cechach osobowości? Czym jest ta odporność? Dla mnie o cechach osobowości. Znaczy resilience to nie jest kompetencja, to jest cecha charakteru. Kompetencja jest jedną ze składowych zdolności przetrwania, czyli bycia pokornym, tak? Zdolności do stwierdzenia: są rzeczy, których nie wiem i chcę, żeby ta moja organizacja przetrwała, tak? Znaczy– yyy, dla mnie to są dwa różne spojrzenia – czy na całą organizację, czy na jednostkę indywidualne. Dwie różne definicje rezyliencji. Ja, ja myślę, że to jest i jedno, i drugie, bo są predyspozycje osobowościowe do tego, żeby po prostu lepiej sobie radzić, żeby być bardziej pozytywną, yy– że pozytywnie reagować na zmiany. To jest też taka, takie fajne sformułowanie, które ukuł Nicola Taleb – antykruchość, bo z rezyliencją jest też, moim zdaniem, związana elastyczność bardzo i ten element elastyczności jest ultraważny dzisiaj, bo my trochę, wiecie, jak jesteśmy jak na rowerze, yy, na zakrętach, że do tych rzeczy trzeba się umiejętnie dostosować, nie tylko… Bo odporność z drugiej strony jest słowem, które mówi: „Okej, to ja jestem odporny, czyli jestem jak skała”. A żeby w tym świecie biznesowo, tak jak powiedziałeś Sebastian, egzystować, to my musimy być elastyczni, czujni. I z jednej strony jest to, są to cechy osobowości, ale ja uważam, że u osób, które nie mają tego w cechach osobowości, można też rzeczy wypracować. Na przykład można wypracować swoje reagowanie na zmiany, zwłaszcza jeśli się jest liderem. My dość dużo uczymy o przywództwie przyszłości, bo ja uważam, że przywództwo versus tego, co do tej pory, yy– jak do tej pory uczyliśmy, się fundamentalnie zmienia właśnie w tych okolicznościach, których, o których dzisiaj rozmawiamy. I teraz, jeżeli ty jesteś liderem, liderką, to po pierwsze musisz bardzo dobry przykład reakcji na zmiany i twojej właśnie odporności, twojej rezyliencji pokazać, ale musisz też rozumieć, jak na zmiany reagują ludzie w zespole i odpowiednio też ich wesprzeć w tym. Tak więc to jest– to są rzeczy, które można też nabyć w ramach kompetencji, tak? Wspólnotowość. Czyli nie rodzimy się z tym? Niekoniecznie. Trzeba mieć jakiś pierwiastek w sobie. To jest trochę tak jak z przemówieniami publicznymi. Są ludzie, którzy mają do tego taki talent, wbijają na scenę, jadą, nie ma tremy. Ale można– ale introwertycy okazują się też bardzo fajnymi prelegentami, yyy, bo potrafią to ładnie– bo można to wypracować. Ja myślę, że tak jest bardzo podobnie w tym przypadku, czyli że możesz się urodzić z większym talentem do odporności generalnej i czujesz to i po prostu naturalnie nagłe. Ja na przykład osobiście mam bardzo dużą, yyy– radość ze zmian. To nie jest częste i dla mnie to, że świat się bardzo zmienia, to jest moje środowisko, tak? Ja po prostu jestem entuzjastycznie nastawiona. Są ludzie, którzy się naturalnie trochę obawiają zmian. Na przykład moja córka jest taka, że nie do końca jest chętna do tych zmian i dlatego ja na przykład z nią, pracując nad jej kompetencjami, daję jej takie doświadczenia, że na przykład robimy nagle jakąś rzecz, że zmieniamy coś i żeby ona się umiała też w tym odnaleźć, ale w takim środowisku– żeby się tego nauczyła. Więc moim zdaniem można się tego też nauczyć. No dobrze, skoro już tą definicję mamy z grubsza omówioną, to w jaki sposób wy jako liderzy identyfikujecie ludzi w tym niesłychanie konkurencyjnym środowisku, którzy są równie rezylientni, jak zakładam wy i pomogą wam tę organizację przeprowadzić przez te najcięższe czasy? A jednocześnie dodam, że dołączyła do nas Grażyna Rzehak, przyjaciółka Firmamentu. Witamy serdecznie, InPost. Dzień dobry. Dzień dobry. Która również zabierze głos w tej dyskusji, prawdaż? Z przyjemnością ogromną. Czy jesteś gotowa, żeby już teraz mówić? Oczywiście. Bardzo proszę. A jakie jest pytanie? Pytanie było takie: jak identyfikować tych, którzy są rezylientni, którzy są odporni (śmiech w tle) tak jak my i pomogą nam w budowaniu konkurencyjnej organizacji? Czy ja mogę zacząć, tak? Skoro do was tutaj przyłączyłam się przechodząc. Bardzo proszę. Więc jak rozpoznajemy ludzi, którzy są resilient? Znaczy dla mnie to jest– po polsku mówimy to „oddzielić człowieka od problemu”, tak? I myślę, że to, co mówimy tutaj trochę tak, to, co czuję, to jest oddzielenie emocji od rzeczy, z którymi sobie radzimy, pracujemy na co dzień i myślę, że ja obserwując czy pracując z liderami, czy z osobami, widzę, czy ktoś jest nadmiernie emocjonalnie zaangażowany w sprawę, czy jednak potrafi mówić na podstawie danych konkretów, faktów, czy też wkłada w to zbyt dużo emocji, które pokazuje, że potrafi to wtedy za…Zamglić sytuację, o której rozmawiamy. Rozumiem. Czy Państwo chcieliby się do tego odnieść? Macieju? Tak, ja chciałbym tylko powiedzieć, trochę nawiązać do tego, co powiedziała Jowita i nadbudować to, co powiedziała Grażyna. Bo ja myślę, że tak- Po pierwsze to jest tak my musimy rekrutować liderów, którzy są w pełni jakby, bym powiedział, obdarzeni takimi kompetencjami, które, które pozwalają rozwijać się właśnie w tym zmieniającym się świecie. I jakie to są kompetencje? Tak? No to ja bym zaczął od właśnie takiej samoświadomości, w której mieszczą się te wszystkie rzeczy, o których mówiliśmy. À propos właśnie świadomości samego siebie, gdzie mam mocne strony, jakie mam słabe strony. Później to jest właśnie komunikacja i też umiejętność nawiązywania relacji. Taki cross cutting znowu z angielskiego tak, że my de facto ci liderzy lub też menadżerowie, którzy prowadzą ludzi, potrafią de facto w tym świecie bardzo dobrze egzystować. Później mówimy o tym, żeby generalnie cały czas się rozwijać, tak? No bo cały czas się zmieniamy. Mieliśmy przed chwilą transformacje cyfrowe, których przedsiębiorstwa jeszcze nie zrobiły, a teraz mówimy o rewolucji AI. Więc cały czas gonienie za, za jakby tym rozwojem, no to też jest bardzo ważne, tak? Żeby ludzie sobie uświadomili, że jedną permanentną rzeczą w organizacji jest zmiana i się do tego przyzwyczaili. I my też trochę jesteśmy skonstruowani jako ludzie, że my jesteśmy trochę odporni na zmianę, tak? Bo mózg nasz pracuje w ten sposób, żeby jak najmniej energii zużywać. I każde wyjście poza tą strefę komfortu to jest trudne dla nas, natomiast ono nas rozwija. Więc ja myślę, że ta rezyliencja i umiejętność jakby lawirowania poprzez właśnie problemy powoduje, że i lider staje się bardziej odporny, ale też organizacja lepiej przygotowana. A jest jakaś obiektywna miara, która nam wskazuje, czy– na ile ten lider jest właśnie rezylientny- No oczywiście! Jestem sobie w stanie wyobrazić, że jest kwestionariusz, w którym zbadamy właśnie taką odporność, która się po prostu jakby objawia w pewnych zachowaniach ludzkich. I ja też jestem pewny, że headhunterzy, czyli executive search, mają taką listę dzisiaj i oni pewnie testują kandydatów pod tym kątem. No chętnie wrócę jeszcze do tego wątku, ale tymczasem posłuchajmy, co ma do powiedzenia na ten temat nasz niezmordowany profesor Rafał Mrówka ze Szkoły Głównej Handlowej. On przyjrzał się rezyliencji, ale samych firm, a nie menedżerów. Firmament. Najnowsze badanie McKinsey’a na temat rezyliencji ze stycznia 2025 roku pokazuje, że osiemdziesiąt cztery procent liderów czuje się nieprzygotowanych na kolejne wstrząsy, a sześćdziesiąt procent członków rad nadzorczych ocenia swoje firmy jako niegotowe na następny duży kryzys. Nie dziwi więc, że słowo rezyliencja pojawiało się w 2024 roku podczas kwartalnych spotkań największych amerykańskich firm z inwestorami i ekspertami ponad dwa razy częściej niż przed pandemią. Dziś rezyliencja to strategiczny kapitał, a nie tylko modny slogan. Jak zbudować więc rezyliencję? Po pierwsze dywersyfikacja. Firma oparta na jednym kluczowym dostawcy przypomina zakład produkcyjny z jedną linią prądu. Gdy napięcie siada, taśma staje. Rozproszony portfel rynków, klientów i łańcuchów dostaw pozwala się zabezpieczyć przed lokalnymi kryzysami. Po drugie, bufory finansowe i operacyjne. Optymalizacja świetnie wygląda w Excelu, dopóki opóźnienie jednego kontraktu nie zniszczy płynności. Rezerwa gotówki, zapas krytycznych komponentów i alternatywne trasy logistyczne dają czas na decyzję. Po trzecie, kultura uczenia się. Rezylientne firmy analizują porażki bez szukania winnych, by szybciej prototypować lepsze procesy. To zamienia każdy kryzys w darmowy pretekst do innowacji. Po czwarte, odporni ludzie. Programy well-being, kompetencje miękkie i elastyczna praca tworzą załogę, która przy silnym stresie nie pęka, lecz szuka rozwiązań. Liderzy uczą się zarządzać energią zespołu, nie tylko zadaniami. Po piąte scenariusze i cyfrowe bliźniaki. Symulacje „co jeśli” oraz Digital Twins, magazynów czy fabryk pozwalają przetestować uderzenie kryzysu na wirtualnym poligonie, zanim zdarzy się on na żywo. Rezyliencja nie usuwa burz z biznesowego nieba, ale sprawia, że firma przypomina statek z zapasowymi żaglami i sterami. Może chwilowo zboczyć z kursu, lecz nie zatonie. A w erze paliwowych kryzysów, wojny handlowej i geopolitycznej niepewności to właśnie najmocniejsza przewaga konkurencyjna przedsiębiorcy. (muzyka) No i wracamy do naszej rozmowy, ale wbrew temu, co nam zapowiedział profesor Mrówka, ja chciałbym jeszcze pociągnąć ten wątek rezyliencji liderów. Jak sobie radzicie z zarzutem, że sobie nie radzicie jako menadżerowie? Sebastian, losowo wybraliśmy. Taki chleb powszedni także– (śmiech) Znaczy, ja myślę, że– znaczy radzenie sobie z zarzutem, że się, że się nie radzi, jest przez transparentność i przez przyznanie, że rzeczywiście są obszary, w których się sobie nie radzi, bo a contrario są obszary, w których sobie człowiek radzi. Znaczy nie ma liderów, którzy sobie we wszystkim nie-nie radzą. A jeśli sobie we wszystkim nie radzą, a dalej są liderem, to znaczy radzą sobie w tym, żeby pozostać liderem, nawet jeśli ich performance to też jest pewna sztuka. Yyy, yyy, czy dzisiejszy świat dla liderów– wiesz, ten zarzut, że sobie z czymś nie radzisz, jest właściwie chlebem powszechnym, bo (pauza)Ja nie, nie, nie wiem, no może w organizacjach, w których pracowałem, było– ale ja rzadko się spotykałem z informacją, że jest dobrze. To znaczy rzadko dostawałem zwrotną informację: „Nie, nie, no świetnie sobie pan z tym radzi”. Nie zaczyna się dnia od informacji pozytywnych, znaczy szczególnie kiedy się prowadzi transformację. A ja już jestem skażony tym, że, że, że poczta, w której teraz pracuję, właściwie to jest cały czas, cały czas zarządza się jakąś informacją negatywną, nawet jeśli dzieją się rzeczy, rzeczy pozytywne. Więc to mnie kieruje do tego, żeby rekrutować, bo my bardzo dużo rekrutujemy, bo, bo transformacja odbywa się przez, przez przede wszystkim wstawienie innego typu zarządzania, innego, innej jakości managementu. Dla mnie najważniejszym elementem w tej rezyliencji jest motywacja, dlatego że dzisiaj– znaczy ja uważam, że organizacje są transparentne. Nie można schować rzeczy. Nie można powiedzieć, że będzie cudownie albo powiedzieć, że będzie dramatycznie. Nie można nie pokazać liczb. Znaczy dzisiaj przez zmiany, które nas– te zmiany technologiczne, jesteśmy całkowicie, jak to się ładnie mówi, transparentni. No, wszystko, wszystko wiadomo, więc dla mnie głównym elementem jest, jaka jest motywacja danego kandydata, żeby przyjść i trwać, bo on będzie musiał wychodzić– to, co mówił Maciek Noga, poza swoją strefę komfortu cały czas i on się będzie naturalnie bronił przed wychodzeniem. Ale testujesz takich kandydatów? Znaczy się, testuję tyle, ile mogę w rozmowach, a potem to jest jak z pływaniem. No nie da się nauczyć, stojąc z boku basenu. Potem trzeba wskoczyć i płynąć. I to jest zawsze ten moment prawdy. Ja sobie daję pewne współczynniki. Mówię sobie, że jeśli na dziesięciu, których wrzucę do basenu, sześciu, siedmiu nie utonie, to je– to dobrze identyfikuje, bo tyle się znamy, ile w danej sytuacji się, się sprawdziliśmy. I to jest też jakby– trzeba być w tym wszystkim empatycznym. Znaczy wrzucenie człowieka nawet, który deklaruje nowe środowisko i oczekiwanie, że on tam będzie transformował bardzo szybkim tempem, że będzie odporny na ciosy, że będzie odporny na strach przed podjęciem decyzji, jest oczekiwaniem nadmiarowym. Nie można tak robić. Trzeba dać pewną przestrzeń, ale potem, no w którymś momencie te motylki z rękawów trzeba tak z ramion trzeba ściągnąć, trzeba samemu płynąć. Więc testem na końcu dnia jest danie komuś władzy. Zresztą to jest największa odpowiedzialność, najtrudniejsze. Daj, daj komuś władzę, a powiem ci, jakim jest człowiekiem, tak? Bo to, to jest, to jest ten moment, ten moment prawdy. Więc dla mnie najważniejsze jest, co motywuje takiego człowieka, żeby w tym basenie płynąć. Michał, chciałbyś pracować z prezesem Mikoszem? W tak skrojonej perspektywie zatrudnienia? Myślę, że tak, bo ja od dziecka lubiłem pływać kraulem. I to czyli z głową pod wodą, na bezdechu bardzo często. Dokładnie, dokładnie. Ja chciałbym jeszcze zwrócić uwagę na ten wątek, który był częściowo poruszony, czyli eee z czego wynika ta rezyliencja i z czego wynika jej potencjalny brak. Yyy i tutaj identyfikuję też od tej strony mojego doświadczenia jako lekarz, który, no pracowałem na oddziałach psychiatrycznych. No to jest budowanie sieci wsparcia i wzmacnianie tych sieci wsparcia i sieci wsparcia w rozumieniu kręgi rodzinne, kręgi przyjaciół, kręgi znajomych i stawianie też w edukacji na to, żeby zwracać ludziom uwagę na istotę w ogóle budowania tych kręgów wsparcia. I liderzy, którzy prowadzą startupy, to na podobnych zasadach się opierają, jak dzieci, które mają problemy w szkole podstawowej, żeby się dogadać w swojej grupie rówieśniczej. Więc oprócz tego, że to jest pewna cecha, z którą ktoś się rodzi, no to są też kompetencje, które mogą kogoś przybliżać do tego, żeby rozwijał te swoje sieci wsparcia i zwracał na to szczególną uwagę w swoim rozwoju jako lider, żeby nie pomijał tego, że skupienie się tylko na karierze i na tym, żeby liczby basenów, które prezes Mikosz zarządzi, żeby przepłynąć, to przepłynąć, ale mieć świadomość tego, że, że po prostu trzeba to robić w zespole. To, to może być zespół współliderów z danej organizacji, ale też fajnie mieć ludzi, którzy są zupełnie spoza i są niezwiązani z naszym zajęciem zawodowym. No dobrze, to pytanie do wszystkich Was w takim razie, gdzie są te granice, których przekraczać nie wolno, że powstaje pewne pęknięcie? Bo ile można stosować nacisku na swoich pracowników, testując ich odporność, wyporność, jeżeli jesteśmy w tym basenowym ciągle jeszcze klimacie, gdzie zaczyna ta organizacja się sypać i jak można uratować tych, którzy używając takiego trochę frontowego języka nie trzymają szeregu, nie trzymają linii, nie są w stanie dotrzymać kroku, a są wartościowymi pracownikami, ale nie są wystarczająco odporni, czyli mają wystarczająco przepraszam za słowo twardego zadka, o czym mówił Sebastian, żeby na równi z innymi szybko pływać.Ja bym chciał nawiązać do tego, co powiedziałem właśnie w sensie takim, że tak, po pierwsze ja myślę, że nie ma żadnej granicy odporności, bo my cały czas się przesuwamy. To jest tak, że jak ja byłem mały, to się bałem zapytać sąsiada, czy u niego też nie ma światła, a później de facto jakby poprzez bycie cały czas poza swoją strefą komfortu człowiek się do tego przyzwyczaja. I to jest dla mnie taka właśnie gdzieś tam prawdziwa miara tego, że sobie zawsze poradzisz, bo to później w szkole cię testują, później na studiach cię testują i jakby– jeżeli potrafisz sobie z tym poradzić, no to jesteś odporny. Natomiast nawiązując do tego, co powiedziałeś à propos, à propos, co robić z ludźmi, no bo generalnie jest tak, jak też nawiązałem do tej kultury organizacyjnej, jeżeli mamy kulturę organizacyjnej nastawioną na efektywność i właśnie pokonywanie tej, tej, tej bariery, no to de facto jest tak, że my nie możemy mieć w środku ludzi, którzy nie mają tych umiejętności. I ja tutaj mówię, że ka– jest tyle rodzajów kultury organizacyjnej, że takie osoby z mniejszą odpornością sobie znajdą gdzieś tą karierę w innych, w innym środowisku. Tutaj na przykład jak my pracowaliśmy- W innym środowisku, to znaczy w innej firmie, bo w tej się ten dryl wojskowy nie jest dla nich. Nie jest dla nich. I to oczywiście– ja myślę, że każda organizacja powinna być w pewnym stopniu jakby odporna, no ale tak jak mówisz, ta odporność się może przesuwać. I to jest właśnie dobra rekrutacja do danej kultury organizacyjnej. Czy ten człowiek będzie właśnie na zasadzie, jak ta granica będzie przesuwana sobie w stanie poradzić. I tutaj jakby wiem, że tabu jest to, że organizacje się pozbywają pracowników, a ja bym popatrzył to w ten sposób, że musimy– człowiek musi znaleźć swoje miejsce i być szczęśliwy w pracy, więc jeżeli on nie daje sobie rady, no to powinien tą pracę zmienić. Ja bym trochę inaczej, wiesz też nazwała, bo to nie jest tak, że my jesteśmy w jakimś wojskowym szeregu i tak dalej. Dzisiaj współpraca jest istotna i różnorodność w organizacji, więc my potrzebujemy tych, można powiedzieć, takich harpaganów. Ale Maciej właśnie powiedział, że jak komuś nie odpowiada to tempo pedałowania, skoro paralele wojskowe wam nie odpowiadają, to niech sobie poszuka innego wyścigu. To nie będzie Giro d’Italia, to będą Mistrzostwa Mazowsza. Trochę– ale to znaczy tak– po pierwsze myślę, że to są dwie rzeczy, bo tak po pierwsze mamy organizacje różnego tempa i różnych działalności, różnych funkcji. Nie każda organizacja, nie każda działalność– ja też prowadzę wielkiego NGO-sa, więc tam jest troszeczkę inna, inna temperatura działania, inny, inny zestaw kompetencji potrzebny. Mamy też odbiorców naszych programów. Mamy na przykład duży program ogólnopolski od siedmiu lat dla dorosłych młodych kobiet z domów dziecka z trudną sytuacją życiową, które co prawda budujemy im jakby umiejętności do zawodów technologicznych, ale główną rzeczą, nad którą z nimi pracujemy, jest właśnie na budowanie odporności psychicznej, gdzie one– dużo łatwiej im akurat z tych środowisk łatwiej im się nauczyć programowania i sztucznej inteligencji niż wiary we własne siły. I właśnie takiego– i właśnie takiej odporności. Więc myślę, że są różni, ale w dużych organizacjach są potrzebni– są potrzebne różne kompetencje. Więc to nie jest tak, że to jest jeden szereg tych wszystkich takich zaiwaniających do przodu, gdzie każdy po prostu ma super level odporności, bo my– od liderów też moim zdaniem zależy, żeby popatrzeć, jaką tą odporność ludzie mają i też ją wspierać. Więc to nie jest tak, że wiele organizacji, że powinny się organizacje pozbywać tych, co sobie słabiej radzą z odpornością, dlatego że oni mogą mieć całą masę różnych innych– a poza tym mogą być świetnymi edukatorami, bo czują to i rozumieją lepiej, mają większą empatię do tych, którym właśnie trzeba w tym pomóc i mogą być trochę wrażliwsi, prawda? Ale na pewno nam są potrzebne zdywersyfikowane zespoły i, i rezyliencją czy też tą odpornością, o której dzisiaj mówimy ku– super istotnym komponentem tego jest umiejętność współpracy, jest umiejętność współdziałania, bo jak wiemy nawet z takich projektów jak projekty Blue Zones, Niebieskich Stref, gdzie żyją ludzie najdłużej, to też jest pewien element rezyliencji. Jak masz stówkę na karku dla tych- Na karku czy na koncie? Na karku. Na koncie to inne strefy. A te strefy niebieskie i jakby jednym z głównych, jeśli nie najważniejszym komponentem tego, że żyjesz sto lat, czyli jesteś odporny życiowo czy odporna, jest to, jak– jaką wspierającą się społeczność współtworzysz i jesteś częścią. Tak więc, jeżeli my mamy znowu w organizacjach wspierające się, dające sobie backup społeczności, to generalnie organizacja jest bardziej rezylientna. Tak więc zachęcam do tego, żeby mieć różne osoby w tym, w tym środowisku. Macieju- Ja tylko chciałem jedno zdanie do tego- –ale muszę dać odpór, ponieważ zasłużyliśmy wszyscy na piosenkę i za chwilę wracamy do rozmowy. Firmament. Obiecałem, że wrócimy do tego wątku. Maciek? Tak to ja chciałem właśnie nawiązać do tego, co powiedziała Jowita. Jest taka bardzo znana pozycja biznesowa Jima Collinsa, który odróżniał good to great, czyli takie firmy, które były super dobre i tam on właśnie jakby jedną z takich wskazówek dla organizacji było to, że get wrong people out of the bus, czyli to, co powiedziałem, ale też to, co powiedziała Jowita — put right people on the right place. Czyli jeżeli w organizacji istnieje takie miejsce, w których te mniej odporne osoby potrafią sobie poradzić lub też wykorzystują inne swoje mocne strony, no to też organizacja powinna zadbać o taką relokację w ramach organizacji. Czyli nie mówię, że od razu tutaj jest jakby pozbycie się takich ludzi, ale też próba znalezienia im odpowiedniego miejsca. Ale nie mówicie tutaj o jednej rzeczy i to mnie bardzo ciekawi. Myślę, że warunkiem koniecznym do tego, żeby ta rezyliencja nastąpiła, jest komunikacja i to dwukierunkowa komunikacja, ale też ustawienie warunków wyjściowych, tak? Trochę nawiązując do tego, co Michał powiedział, jest coś takiego jak koncept bezpiecznej bazy, w której mówimy okej, jeżeli chcesz z nami pracować czy chcesz z nami tutaj działać, to takie są warunki na wejście. I teraz ta komunikacja to jest dla mnie numer jeden umiejętność, którą musimy się wszyscy wciąż uczyć, żeby powiedzieć, co jest oczekiwane, co cię tu może spotkać i w jaki sposób będziemy my pracować, na jakich zasadach. I żeby ten ktoś, kto do nas wchodzi, też mówił, jakie są dla niego ważne zasady i rzeczy, na których chce się skupiać. I to jest powiązane z autentycznością, bo pytałeś tutaj, co się może najgorszego stać. Najgorsze jest to, jeżeli będziemy nie daj Boże krzywdzić ludzi z tym, że pchamy granice do jakichś tam niemożliwych rzeczy i wtedy trzeba bardzo jasno i klarownie sobie powiedzieć „Ej!”Co to znaczy ta autentyczność? Co to znaczy ta komunikacja? W jaki sposób my się otwieramy na komentarze, które dostajemy? I teraz bardzo doświadczeni liderzy, z mojego doświadczenia widzę, że w pewnym momencie jest takie zatkanie, nie wiedzą, co odpowiedzieć. A ci już tacy bardzo dojrzali menadżerowie mówią: „Okej, powiedz mi więcej, posłucham cię, ze-ze-zeglądnę w środek siebie samego, zrozumiem, co powo– co powoduje, że ktoś ma tą, yyy, ten problem ze współpracą i wtedy jestem w stanie pewne rzeczy przepracować”. Ja to widzę bardziej u młodego pokolenia, które ciągle szuka tego feedbacku i myślę, że tam będzie łatwiej zbudować tą, yy, umiejętność tej odporności niż być może u tych senior czy bardziej dojrzałych menadżerów, którzy całe życie, tak jak pan prezes to mówił, robili dobrze rzeczy albo ich nie robili dobrze i ten komunikat nie był klarownie do nich przekazywany. Także dla mnie komunikacja i określenie sobie tych warunków brzegowych i tak jak Michał powiedziałeś, stworzenie tej bezpiecznej bazy, w której wiemy, do czego możemy się odnieść, jest kluczowe, żeby właśnie budować właściwą rezyliencję. Wciąż trudne słowo. No dobrze, ale czy to nie jest też tak, że co nas nie zabije, to nas wzmocni? I to wbrew temu, co mówisz, jednak menadżerowie czy pracownicy z bardzo długim stażem, którzy już z niejednego pieca chleb jedli, potrafią lepiej znosić tego typu wyzwania? Potrafią z– oni znieść pewnie bardziej, natomiast oni nie działają w pojedynkę, nie są sami. Mają cały zespół, który musi z nimi, yy, pracować i że tak powiem kolokwialnie dowozić, tak? Więc oni nie mogą tylko zadbać o swoją rezyliencję i odporność. Oni muszą też zadbać o to, że w momencie, kiedy idą szybko do przodu, czy biegną, czy mają coś do osiągnięcia, żeby zespół, który z nimi jest, nadążał też za nimi i miał też tą rezyliencję i tą odporność na rzeczy, które się dzieją wokół nich. Więc muszą działać dwukierunkowo i muszą nie tylko zadbać o siebie, ale muszą zadbać o tą odporność zespołu, z którym pracują. To powiedzenie „co nas nie zabije, to nas wzmacnia” jest jednym z tych, którym ja się absolutnie nie zgadzam. I to jest tutaj taki mówca motywacyjny — Walkiewicz jest autorem najlepszej definicji, że co nas nie zabije, to nas nie zabije, ale wcale nie musi nas wzmocnić, bo może nas tak poobijać, że nie jesteśmy w stanie się podnieść i dalej iść. I tutaj jest ten element rezyliencji, bo w tej dyskusji brzmi trochę dla mnie, yyy, taki schemat, że menadżer, yyy– rolą lidera jest naciskać i przesuwać granice i tak naciskać, aż dojdzie do tej granicy. Ja tego zupełnie tak, yy-yy, tak nie widzę, bo to może tylko prowadzić do zerwania, yy, zerwania linki. Co innego to jest kompetencja i kreatywność, której oczekuję od menadżerów absolutnie bezwzględnie, tak? Jak nie jesteś kompetentny, to się dokształć, to dowiedz się. Jak nie wiesz, jak rozwiązać, bądź kreatywny. I tutaj absolutnie sto procent, ale to nie znaczy, że należy, że to jest jakiś poligon doświadczalny, gdzie stosuje się– yy, polityka terroru jest bardzo skuteczna, ale na bardzo krótkim odcinku i może pozostawić za sobą absolutnie, yyy, spaloną ziemię. Więc jakby– i to szczególnie teraz, we współczesnym sposobie zarządzania, jest coraz bardziej, yy, uwypuklane. I słusznie, bo, e-e-e ci liderzy, którzy z nami pracują, oni mają działać, czy my za ich plecami stoimy, czy nie. Oni nie mają postrzegać w liderze, który ich prowadzi, tak samo jak ja nie postrzegam w ludziach, którzy mnie rekrutują i oceniają, eee, elementu strachu, bo to jest bez sensu, bo wtedy człowiek schowa się i już na pewno będzie odporny na zmianę i w ogóle będzie odporny na to, żeby, żeby, żeby jakoś iść do przodu i zmieniać nie tylko siebie, ale i, ale i innych. Więc dla mnie ten element psychiczny jest ważny. Ale to nie jest– jeśli ktoś przychodzi i mówi: „Słuchaj, nie daję rady, jest to za trudne” albo „Widzę, że to…” To tak jak mówiła prezes Rzecha, trzeba po prostu spróbować wyeksplorować, o co chodzi. Ja mam osobiście na przykład z ostatnich tygodni naprawdę coś, z czego jestem bardzo zadowolony. Są ludzie, którzy ewidentnie w danym miejscu nie dowieźliby tego, co trzeba, ale przesunięci w inne miejsce nagle się okazuje, że są jak puzzle. Dokładnie tam byli potrzebni, bo mają te cechy charakteru, tylko to trzeba zidentyfikować. Oni też muszą mieć odwagę przyjść i powiedzieć: „A może ja bym robił to?” „A może ja bym robił to?” Ja widzę, jak oni funkcjonują. Mówię: „Słuchaj, twoje cechy charakteru, twój styl zarządzania jest w tym miejscu lepszy” i jak się przesuwa nagle kogoś, to się okazuje, że on kwitnie, tak? On kwitnie, bo wraca co? Wraca motywacja też, która dla mnie jest elementem głównym, driverem tego, żeby, żeby dow-dowozić złe słowo, znaczy tak, żeby dowozić to, co, to, co organizacja potrzebuje, żeby było zrobione. Tylko to właśnie jest twój sukces. Jeśli stworzyłeś czy tworzysz organizację i środowisko pracy, w którym to jest okej, żeby powiedzieć, że się nie jest okej. Czy nie jest się okej psychicznie, czy nie jest się okej z tym, jak te taski, które są nam narzucane i te tempo, które jest, jest za szybkie, no to wtedy to zadziała. Ale jest gros organizacji– znam bardzo wiele przypadków, gdzie po prostu nie ma na to przestrzeni i przez to ci menedżerowie, którzy funkcjonują od dwudziestu, trzydziestu lat na rynku i w ogóle nie było tego tematu na etapie, kiedy oni się kształtowali, formowali swój sposób pracy. Do tego dochodzą ludzie, którzy właśnie są świeżo po studiach, zupełnie w innych warunkach cieplarnianych byli chowani i dla nich to jest często szok. Ale jeśli ten menedżer na tyle się jakby otworzy na to, czy, czy dokształci, czy stworzy te kompetencje, żeby dawać tą przestrzeń do nie bycia okej, no to, to wtedy działa i ma-ma-ma szansę i ma rację bytu.Ja bym dołożyła do tego jeszcze, bo powiedziałeś menadżerowie z dużym stażem są bardziej odporni. Czasami jest dokładnie odwrotnie, bo menadżerowie, my mamy wielu menadżerów, którzy są z dużym stażem w jednej organizacji, gdzie są zakiszeni, gdzie mają tylko te same wyzwania, te same problemy, ten sam zestaw ludzi i do tej zmienności wcale nie są przyzwyczajeni i wręcz są zubożeni o te kompetencje. Więc to bardzo różnie bywa. Poza tym tu bardzo ładnie Michał dotknął tematu kultury organizacji, bo tak jak my patrzymy z kolei z punktu widzenia wdrożeń AI czy transformacji cyfrowej, to jeśli jest odpowiednia kultura w organizacji, otwarta, to, co powiedział Sebastian, yyy, zgodna na dyskusję, yyy, otwierająca się na dialog, że ktoś ma tak, a ktoś ma tak, yyy, mająca mądry, sensowny przepływ informacji. Doskonale, tak jak powiedziała Grażyna, ustawione też, kto jest nam potrzebny, a kto nie jest nam potrzebny. Co walidujemy wysoko, a co uważamy za niewłaściwe, bo też różne organizacje do tego podchodzą. Czyli taka transparentność, dobra kultura to, to powoduje, że znacznie od razu lepiej, znaczy jakby wchodzimy na zupełnie inny level rozmowy i o rezyliencji, i o procesach zmian. No bo my też w organizacjach wprowadzamy pewne systemowe zmiany, tak? I te zmiany są dosyć częste, więc kultura organizacji jest w ogóle moim zdaniem, jeśli patrzymy na rezyliencję z punktu widzenia korporacyjnego, jest podstawą. A teraz czas na głos Michała Olszewskiego, partnera funduszu Movens Capital, którego zapytaliśmy o to, czy na etapie inwestycji sprawdza, czy założyciele biznesu, którzy przyszli po pieniądze na rozwój, wykazują rezyliencję, czy nie. Firmament. Zdecydowanie czynniki osobowe czy tam zestaw pytań dotyczących właśnie zespołu jest najważniejszą i pierwszą częścią scorecardu naszego przy ocenie spółek. Sami musimy mieć przekonanie, że motywacja założycieli jest kompletna, pełna i niezachwiana i nastawiona na wieloletnią czy co najmniej kilkuletnią walkę. To jest niezwykle ważne, ponieważ tych zakrętów trudności jest bardzo dużo, ale też tych szans, które wymagają ciśnięcia nie to, że po siedemnastej, ale-ale dużo dłużej i w weekendy czy też przejścia, przekroczenia poziomu komfortu wielokrotnie przy trudnych decyzjach, czy to związanych właśnie z podejmowaniem kolejnych szans, które rodzą jakieś ryzyka, czy też przy takich trudnych decyzjach, na przykład kiedy trzeba rozstać się z pracownikami czy partnerem, który nie pasuje do układanki w sposób optymalny. Musimy mieć pewność, że jest dopasowanie właśnie osób do prawdopodobnych wyzwań, jakie, jakich należy się spodziewać w przyszłości. Co prawda nie mamy nazwanego ryzyka wypalenia, natomiast bierzemy to pod uwagę. W szczególności preferujemy spółki, które nie są kierowane przez solo foundera, czyli w których jest zespół. Wtedy prawdopodobieństwo spadków nastroju i wypalenia jest niższe. No wiadomo, w drużynie zawsze jeden drugiego jakoś tam podnosi na, na duchu, pojawiają się nowe pomysły, nowa energia. No i ta ocena tej energii, determinacji, gotowości do poświęceń przez dłuższy czas i te czynniki, które umożliwiają poświęcenie, no to jest coś, co bierzemy pod uwagę i ma to istotny wpływ na całokształt oceny spółki i projektu inwestycyjnego. (muzyka) Z Michałem Olszewskim rozmawiał Przemysław Zieliński z mamstartup.pl i wracamy do naszej dyskusji, Maciej. Ja chciałem trochę nawiązać do tej wypowiedzi, ponieważ jakby dzisiaj żyjemy w, yyy, takiej sytuacji, gdzie nowoczesne technologie również wkraczają właśnie tutaj na– do zarządzania kulturą organizacyjną. W momencie, kiedy powstał large language model, to organizacje zaczęły rozkładać role na kompetencje i kompetencje, na umiejętności. I teraz jesteśmy w stanie rozczłonkować, żeby pasować do danej organizacji. To są sto trzydzieści cztery cechy, które trzeba zmatchować i jeszcze, i jeszcze zmatchować razem z zespołem. I dzisiaj to jest jak najbardziej w związku z AI-em możliwe, że jesteśmy sobie w stanie zrobić właśnie taki dream team przy pomocy właśnie AI-a, gdzie te wszystkie cechy, które prowadzą do sukcesu danej organizacji i dopasowania do kultury organizacyjnej zarówno organizacji, jak i teamu, jesteśmy w stanie przetestować. Grażyna, tak zerkam na Ciebie, ponieważ przyszło mi takie pytanie, które jest kontynuacją Twojej poprzedniej wypowiedzi. Szukając tych odniesień do kompetencji najbardziej pożądanych współczesnych menedżerów czy lider i menedżer może dzisiaj nie przyznać się do popełnianych błędów dla dobra organizacji? Czy może wprowadzić w błąd swoich pracowników, bo na szali leży przetrwanie jego firmy? Czy wyobrażacie sobie taką sytuację? Oj, myślę, że tutaj są sytuacje i bym odpowiedziała jak rasowy prawnik — to zależy. Myślę, że- Przecież jest rezylientny, więc wie, co robi. Tak, natomiast myślę, że dzisiaj bardziej się liczy autentyczność lidera niż ukrywanie rzeczy, które mogą w jakiś sposób wpłynąć negatywnie na zespół ludzi czy nasz biznes. Ale nie wykluczam sytuacji, że lider w pewnym momencie nie powie wszystkiego do końca, bo będzie chciał poczekać na to, jak się sytuacja rozwinie właśnie po to, żeby nie zrobić większej krzywdy czy to organizacji, zespołowi, czy biznesowi. Natomiast wydaje mi się, czy mam wręcz przekonanie, że autentyczność i otwartość bardziej popłaca w dzisiejszych czasach niż okłamywanie czy niemówienie prawdy. Dlatego, że i szefowie, i liderzy, którzy stoją u sterów, to są też ludzie, którzy mogą popełniać błędy. Nie zawsze mają rację i umiejętność przyznania się do tego, że ktoś popełnił błąd albo podjął złą decyzję, jest w dzisiejszym czasie kluczowa, bo pokazuje, że jesteś człowiekiem tak samo, jak każdy z nas, masz prawo się pomylić, a szacunek do drugiego człowieka wymaga tego, żeby być uczciwym, transparentnym i autentycznym w tym, co się robi. I to jest moim zdaniem przyszłość przywództwa.Sebastian, tak zerkam na Ciebie, bo Ty jesteś specjalistą, jeżeli chodzi o trudne przypadki. Czy Ty miałeś tego typu dylematy kiedykolwiek na swoim radarze? Znaczy… To jest dylemat codzienny. To znaczy dylemat codzienny to jest jak bardzo być, jak bardzo być szczerym, jak bardzo być transparentnym. Dlatego, że bycie otwartym, a czasami zbyt otwartym, ee, wcale nie oznacza, że, że się łatwiej rozwiązuje dany problem. Bo jeszcze trzeba pamiętać, że są filtry interpretacyjne. Ktoś, kto, komu ja powiem mamy problem, nie wiem skąd wziąć kapitał za pół roku, to może być interpretowane: Nie będę miał firmy, muszę szukać nowe miejsce pracy. Panie prezesie, czy to prawda, że w przyszłym rok– miesiącu nie będzie pieniędzy na wypłatę? No właśnie to jest- Co mówisz wtedy? Nawet… Znaczy… N-n-nie miałbym tendencji, żeby powiedzieć: „Nie, właśnie był dyrektor skarbca i szukamy skąd, skąd wziąć pieniądze”, bo to, to nie pomaga w żaden sposób, a i tak na końcu dnia to ja muszę znaleźć to rozwiązanie. W związku z czym jest element tego, że są granice transparentności, przy których wcale– bo wiesz, jest co innego być otwartym, a co innego kreować niepokój. Tak? Znaczy trzeba bardzo… Te granice są bardzo, bardzo, bardzo subtelne. Jeśli się popełnia błąd, to trzeba go przyznać. Ale popełnienie się do błędu i poprawa i zmiana decyzji to jest co innego niż wprowadzanie niepokoju, tak? I no… Tym bardziej że nikt nie oczekuje od, jakby… Nikt nie oczekuje od lidera, żeby się dzielił wszystkim, tak? No, ja bym powiedział tak: im większa władza, tym większa odpowiedzialność, ale i tym większa samotność. No, nie mogę przyjść rano i powiedzieć: Jezus, znowu! Tak? Co zrobimy z tym? Co, co, co zrobimy z tym? Natomiast przyznanie się do błędu i powiedzenie: „To była zła decyzja. Widzimy, że to nie działa tak, jak chcieliśmy. Zmieniamy ją”. A to jest duża siła, tak? Bo, yyy, wiesz, ja-jakby kiedyś miałem wykładowcę i nie umiem tego powiedzieć po polsku jeszcze, ale on takie zdanie powiedział, które mi dźwięczy za każdym razem, jak właśnie pracuję w ciężkich przypadkach: The cost of inaction is much higher than the cost of making mistakes. Czyli niepodejmowanie decyzji ma znacznie większy koszt niż koszt popełnienia błędu. Tym bardziej że w dzisiejszych czasach wydaje mi się, że przyznanie się do błędu i powiedzenie– rozbraja, jakby tworzy tą autentyczność, ale też rozbraja problem, tak? Znaczy po prostu wystarczy powiedzieć– bo wszyscy widzą, gdzie popełniłeś błąd jako lider. To jest też jeszcze. Czasami oni widzą to szybciej niż ty to widzisz, tak? W związku z czym to jest– znaczy jest zmiana w stylu zarządzania i jest zmiana w tym oczekiwaniu, jak lider będzie, ee, będzie, będzie komunikował. Są inne ścieżki niż kiedyś były. Kiedyś przyznanie się do błędu było porażką, tak? To było bardzo amerykańskie. Aa, tak cztery razy upadłem, ale za piątym razem się podniosłem i wszedłem. W Europie upadłeś raz to jesteś już pogrzebany, to już ci nikt nie zaufa, bo ty możesz upaść drugi raz. Ten paradygmat się bardzo zmienił w ostatnich latach. Maciej? Ja jedno zdanie do tego, bo ja bardzo chciałbym polecić książkę taką o kreowaniu nowoczesnej kultury organizacyjnej w Netflixie. To się nazywa Rules of No Rules albo Rules No Rules. Gdzie tam taki znowu koncept z angielska radical candor, czyli takie bycie ze sobą bardzo na wprost powoduje to, że… No bo kiedyś właśnie nie dawało się feedbacków, krążyło się dookoła z tym i… A dzisiaj właśnie to na zasadzie, że ja się przyznaję do błędu i jestem otwarty na to, że ktoś mi pomoże. W sensie da mi taki feedback, że zrób to i to, a nie że ja myślę, że coś źle zrobiłeś. I to jest jedna rzecz. A druga rzecz, à propos tej komunikacji, tutaj chciałbym nawiązać. Ja obecnie jestem w spółce energetycznej, gdzie mam z jednej strony inżynierów, do których inaczej wygląda transparentna komunikacja, a inaczej do pracowników, którzy na budowach budują te elektrownie. I tam jest zupełnie inny komunikat. I to jest też jakby to, co powiedziałem na początku– umiejętność ułożenia organizacji w ten sposób, że my mamy różne transparentne komunikacje i różne komunikaty do różnych grup odbiorców. Zupełnie inaczej rozmawiam ze swoimi bezpośrednimi menadżerami, z teamem niż właśnie z tymi pracownikami produkcyjnymi, u których mogę, ee, po prostu wzbudzić jakiś niepokój. Jowita, zerkam na Ciebie, bo potrzebujemy mocnego akcentu na takie grande finale, które za chwilkę przed nami. Czy nowoczesna technologia pomoże nam te wszystkie dylematy, o których tu mówiliśmy– łatwiej nimi zarządzać, lepiej rozwiązywać te problemy? Czy nic się nie zmieni, bo ludzie, niezależnie od tego, jak wszędobylska i wszechwiedząca będzie ta ogólna sztuczna inteligencja, będziemy ciągle skazani na te same błędy i same te same emocje? Powiem trochę tak, jak Grażyna powiedziała: i zaszkodzi, i pomoże. (śmiech) Zależy komu i zależy jak użyta. To jest bardzo ogólne pytanie, oczywiście. Natomiast my będziemy wykorzystywać na pewno modele językowe do tego, żeby wspierały w rozwoju. Gdzieś też, chociażby bardzo dużo debatujemy o tym w zdrowiu psychicznym, jak będzie wyglądała współpraca ze sztuczną inteligencją. To jest tak, że jak mamy dzisiaj znowu wracamy do tej odporności psychicznej. Jak mam– ee– mnóstwo ludzi, właściwie znakomita większość to są osoby, które jeśli borykają się z wyzwaniami jakimiś tam depresyjnymi, jakiegoś– jakimiś lękowymi, nie mają dostępu do terapeutów. I tu sztuczna inteligencja wskoczy jako taki doraźny, doraźne wsparcie, już tego typu organizacji nowych startupowych się dużo tworzy, ale z drugiej strony technologia napędza ten– to tempo. Technologia napędza to szaleństwo. Więc to, że jesteśmy… I social media nas napędzają w ten sposób. My, jak tutaj wszyscy siedzimy, jesteśmy bardzo, że tak powiem, świadomi, doskonale sobie radzimy ze światem obecnym, a jednocześnie obejrzymy sobie coś na social mediach i nagle mówimy: „Boże, ja nie nadążam za niczym, ja jestem w ogóle z tyłu” i mamy nagle też krótkotrwały lęk związany z tym. Więc myślę, że i jedno, i drugie zależy w którym obszarze. I to było podsumowanie konsultanta. To już tyle z Poznania. Następny Firmament, o ile nic nieprzewidzianego się nie wydarzy, nadamy już z Warszawy albo z Gdańska. A ponieważ weszliśmy dziś mocno w rozmowę na temat klimatu w miejscu pracy, porozmawiamy o tym, jak bardzo tak zwana transakcyjność relacji biznesowych, prywatnych na nowo zaczyna definiować to, w jaki sposób robimy lub nie ze sobą biznes. Polecamy oczywiście nasze rozmowy w podcastach Radia 357. Proszę też zaglądać na kanały programu mentoringowego Incredibles Sebastiana Kulczyka, Michał Maurycy Mazur, Jowita Michalska, Sebastian Mikosz, Maciej Noga, Grażyna Rze hak, Paweł Sołtys i Jarosław Sroka. Dobranoc.