Pokolenie Z na rynku pracy – czy gen Z rozdaje już karty w firmach?

Incredibles, Incredibles. Mission Driven Start-ups. Jarosław Sroka. Dobry wieczór. Nie mam żadnych złudzeń, że dzisiejsze wydanie Firmamentu będzie nieco prowokacyjne, bo i osoba, od której chciałbym zacząć, nie stroni od kontrowersji. Nie chodzi bynajmniej o naszego wydawcę Pawła Sołtysa, bo to człowiek dość spokojny, ale o Tima Garnera, potentata australijskiego rynku nieruchomości, który stwierdził ostatnio, cytuję „Potrzeba nam wzrostu bezrobocia. Potrzebujemy bólu w gospodarce, by przypomnieć ludziom, że pracują dla pracodawcy, a nie na odwrót”. Wielu menedżerów oficjalnie powie, że Tim Garner odleciał, ale nie przyznają się, że myślą w sumie podobnie jak on. Firmament. A w studiu już goście zarówno reprezentujący pracodawców, jak i pracowników. Jeden to nawet w dwóch kapeluszach. Taki twórca i tworzywo i nawet naukowiec się pojawi z czasem. Michał Dunin, dyrektor zarządzający w agencji Webtalk. Dobry wieczór. Katarzyna Fabianiak, dyrektor zarządzająca w Havas PR Warsaw. Dobry wieczór. Michał Mańkowski, redaktor naczelny, członek zarządu NaTemat.pl. Dobry wieczór. No to wracamy do dyskusji, którą przed południem zaczęliśmy i ona nabierała rumieńców, ale wtedy się musiała właśnie skończyć. Kasia, wspomniałaś o roztańczonych pracownikach, pracownikach, którzy są błogosławieństwem czy plagą nowoczesnych firm? O co chodzi? Nie stanę po żadnej ze stron, czy są błogosławieństwem, czy plagą, ale to, co rzeczywiście widzę, to ta metafora tańczącego pracownika jest bardzo prawdziwa. Skąd w ogóle to porównanie? My jako Havas Creative Network przeprowadziliśmy badanie Gen Z w 2020 roku i tam stworzyliśmy właśnie postać takiego człowieka post pandemicznego, z naciskiem właśnie na wartości, jakimi kieruje się generacja Z. I co się okazało? Że ta generacja jest po czasie pandemii, tak przyzwyczajona do pewnej zmienności rzeczywistości, że właśnie ta zmienność jest nie tylko już na stałe wpisana w ich życie, ale oni też generują tę zmienność, jak w tańcu, czyli są w ciągłym ruchu. Oni nie boją się zmiany, inicjują tę zmianę i to jest bardzo bliskie też myślę, innym badaniom, a mianowicie z badania Randstad wynika, że pięćdziesiąt sześć procent właśnie osób z pokolenia Gen Z planuje zmianę pracy w danym roku, więc to też pokazuje, jak bardzo są dynamiczni. Oni są cały czas właśnie w tym ruchu, nie boją się go, to ich wręcz napędza. A nie uważasz Kasia, że właśnie to jest przerażająca wiadomość? Że jeśli ktoś mówi, że w ciągu roku chce zmienić pracę, to dla mnie jest to informacja, że ta osoba, skoro ona już o tym wie na początku pracy, że ona nie jest w stanie się zaangażować. Wiesz, dla mnie rok w przypadku nowego pracownika to jest w ogóle rok, w którym on właściwie na dobrą sprawę zaczyna być pełnoprawnym pracownikiem. To jest rok wyszkolenia i w sytuacji, w której ja dostaję CV i widzę pracownika, który u ostatnich dwóch pracodawców był mniej niż rok, dla mnie jest to wielka czerwona lampka i jeśli mnie zaciekawi, to się spotykam, ale zazwyczaj jest tak, że trochę odkładam to na półkę, to CV. No pytanie, czy to jest tak, że to pracownik nie potrafi się zaangażować, czy może pracodawca nie potrafi go zaangażować, więc to bym postawiła, że to może działać w dwie strony, ponieważ ten tańczący pracownik, on wyznaje zupełnie inne wartości i ma zupełnie inne potrzeby, niż pracownik, o którym pewnie myśleliśmy jeszcze piętnaście, dwadzieścia lat temu. Dzisiaj taki pracownik szuka miejsca, w którym wartości, które on wyznaje, będą również jakby bliskie wartościom firmy, w którym będzie mógł realizować projekty, na których będzie mógł się rozwijać, które go fascynują, które, którymi się po prostu może pochwalić. No tak, tylko patrz z perspektywy pracodawcy, jak będziesz miał samych tańczących pracowników, to skończysz jak na weselu o trzeciej nad ranem, że każdy pójdzie w swoją stronę, nie? A trochę jak pracodawca, jako pracodawca, który prowadzi firmę, jednak stabilny biznes i ja przynajmniej mam, czuję odpowiedzialność za tą setkę ludzi, których zatrudniamy, no trochę musisz jakby mieć, trochę tańczących, to jest okej, jakby nie ma nic w tym złego, ale trochę musisz mieć tych jakby no bardziej już podpierających ściany trzymając się tej metafory, metafory weselnej. Co więcej, jedna rzecz to jest to, że oni są gotowi tańczyć, ale różnica jest też taka, że jak już z tego starszego pokolenia ktoś zaczął stepować, no to coraz lepiej stepował i już chciał przy tym zostać. A mam wrażenie, że ci z Gen Z trochę postepują, później breakdance, ale różnica jest też taka, że w ogóle nie boją się tego, że zaraz wylądują na twarzy. W odróżnieniu od I też odnoszą się do takiego podejścia, w sensie jakby Z jednej strony tak, jest to, jest to podejście, które charakteryzuje się dużą, dużą odpornością na ryzyko, która też, którą też pracodawca może przekuć w coś, w coś dobrego, o ile jest w stanie faktycznie gdzieś tam zaoferować te różne rodzaje tańca No ale tu by wchodziło jeszcze coś, a mianowicie słynne diversity and inclusion, czyli to, że też jako pracodawca my musimy mieć świadomość, jak różni są pracownicy, że są tacy, którzy są z pokolenia Gen Z i oni się kierują zupełnie innymi wartościami, a są też tacy pracownicy, którzy są ze starszego pokolenia i dla nich te wartości są zupełnie inne. Więc myślę, że to jest dla nas, dla pracodawców z kolei ogromne wyzwanie, żeby po pierwsze zdywersyfikować tych pracowników, ale też umieć, żebyśmy my się umieli uelastycznić i nauczyć rozmawiać i też zaplanować karierę dla różnych osobowości. Dla mnie osobiście to jest bardzo duże wyzwanie. Ja się tego cały czas uczę. No tak, chcielibyśmy, żeby, żeby w firmie wszystko wyglądało tak, jak w scenariuszu, yy-Filmu Stażysta. Że przychodzi do nas De Niro i po prostu jest nagle stażystą i razem z tymi gen Z zaraz tutaj będzie Tik-Toki nagrywać, ale myślę, że rzeczywistość jednak pokazuje, że jest to dużo trudniejszy mariaż, niż, niż może się wydawać. Ja tak nieśmiało tylko, czy to ten Garner miał rację, czy nie miał racji, mówiąc, że młodzi są bardzo aroganccy i trzeba ich nieco zdyscyplinować i postawić do pionu? Na pewno miał rację, mówiąc, że są aroganccy czy też może bezpośredni w tym, że mówią, na czym im zależy. Ale to nie znaczy, że rozwiązaniem na to jest walenie ich po głowie. Tak, to nie jest ta droga. No to jaki jest ten nowy paradygmat pracy dzisiaj? Do czego się musimy przyzwyczajać powoli, do czego już nie ma powrotu? A jeszcze, bo Kasia wspomniałaś o tych badaniach z dwudziestego roku. Trzy lata to świetlne lata, jeżeli chodzi o ewolucję postpandemiczną. Jak ten rynek dzisiaj ewoluuje? Co nas czeka w najbliższych latach? Myślę, że bardzo dużo pracy jest po stronie nas pracodawców, żeby rzeczywiście zrozumieć, czym się kieruje ten pracownik i w jaki sposób właśnie my możemy go zaangażować, żeby go zatrzymać na dłużej, bo obecnie to jest największe wyzwanie. Rotacja, duża rotacja to, że po prostu pracownicy są sobie wyrywani, ale też mają dużo możliwości. Więc dla mnie jako pracodawcy jest bardzo ważne, żeby zrozumieć, czym ja mogę być, w jaki sposób ja mogę być atrakcyjna dla mojego pracownika i być z nim w takim raporcie, jeśli chodzi też o wartości, które on wyznaje. Więc zdecydowanie czasy, w których pracowało się po piętnaście, dwadzieścia lat w jednej firmie już dawno minęły. Te czasy nie wrócą moim zdaniem. I ten, no taki problem, że ci pracownicy tak często rotują, to myślę też jest coś, do czego my się musimy po prostu przyzwyczaić, bo oni to mają w swojej naturze, oni są w tym wirze tańca nieustannie i to- Ale wejdę wam słowo, żebyśmy ten wątek domknęli, bo Michał delikatnie go zasygnalizował. Ile razy można taki piruet wykonać w pracy, żeby nie stracić wiarygodności na rynku? Bo jeżeli ktoś przyjdzie do mnie i mówi, że w ciągu ostatnich dwóch lat naście razy mu się coś znudziło, to dlaczego ja jako pracodawca, który prowadzi swoją firmę obciążony wszystkimi możliwymi ryzykami, mam budować przyszłość tej firmy na kimś tak niewiarygodnym z tej perspektywy? No ja użyję tutaj takiej metafory. To jest trochę jak w związku, jak się pojawiają red flags, to taką czerwoną flagą może być też to, że ktoś w ciągu roku bardzo wiele razy zmieniał miejsce pracy, więc- No z drugiej strony, skoro szukamy takich świeżych porównań, najfajniejsi, to wynika z mojego doświadczenia życiowego, są ci, którzy na tych weselach tańczą najdłużej, prawda? À propos, à propos trendów. Mi się wydaje, że przez ostatnie lata, jak rozmawiam jakby z kolegami, znajomymi, przyjaciółmi zarządzającymi innymi mediami, trochę jest tak, że ostatnie dwa, trzy, cztery lata to było wsłuchiwanie się bardzo w potrzeby pracowników i jakby spełnianie ciągłe ich oczekiwań. I ustępowanie, prawda? Tak, i to było okej, bo jak Michał powiedział dzisiaj koło południa, jakby to wprowadziło sporo fajnych rzeczy, natomiast to też doprowadziło do sytuacji, w której rośnie frustracja przedsiębiorców, szefów, szefów firm. I wydaje mi się, że w najbliższych latach troszeczkę, jakby mówiąc kolokwialnie, pałka się przegnie i dojdziemy do momentu, w którym to trochę pracownicy będą musieli wsłuchać się w potrzeby pracodawców i zrozumieć, że niezależnie jak bardzo my jesteśmy otwarci na ich potrzeby, je rozumiemy, to ostatecznie my wszyscy siedzimy w pracy i istotne jest to, na co się umówiliśmy. Bo dziś jesteśmy w sytuacji, w której gdy pracodawca, przełożony, menadżer zaczyna czegoś oczekiwać od swojego pracownika, broń Boże wymagać, jakby dopytywać, to on w ogóle dostaje komunikat czemu ty mnie atakujesz? Doprowadzi się do absurdu. XIX-wieczny kapitalizm. Ale dożyliśmy do momentu, w którym gdy śmiesz wymagać podstawowych– wykonywania podstawowych obowiązków, to jesteś tym złym, strasznym, strasznym szefem. Więc wydaje mi się, że w najbliższych latach trochę pracownicy powinni zacząć się wsłuchiwać w potrzeby pracodawców. No dobrze, ale możemy jakoś zdefiniować te potrzeby, bo gdzie najczęściej trzeszczy? Gdzie jest ten wspólny zbiór, który jest do dogadania? Ja chciałbym zrobić jednak krok w tył i powiedzieć, że według mnie jeszcze do przegięcia tej pałki daleko. To znaczy faktycznie nie jest tak, że możemy mówić o tym tradycyjnym podziale na rynek pracodawcy, rynek pracownika. To musi ulec jakiejś normalizacji, ale to nie jest tak, że to wróci do czasów, kiedy po prostu pracodawca będzie rzucał ofertę na stół i ktoś ją na pewno weźmie i do tego będzie to ktoś dobry, kto będzie z nami pracował piętnaście lat. Tylko faktycznie bezpowrotnie rynek uległ pewnym zmianom i faktycznie te firmy oraz oferty pracy, które składają, muszą się zmienić. No dobrze, no to w takim razie przykład pierwszy z brzegu. Post pandemiczna zdobycz najmłodszej generacji — praca zdalna. Coraz więcej pracodawców de facto wycofuje się z tego. Nawet Zoom wrócił do przewileju pracy zdalnej. Powiedzcie dlaczego? Odpowiedź jest bardzo prosta. Ludzie zaczęli nadużywać pracy zdalnej do nic nierobienia. Ja chętnie odpowiem dlatego, że mamy ciekawe doświadczenia z tego zakresu. Oczywiście wysłaliśmy pracowników na pracę zdalną w momencie pandemii. Jednocześnie mamy narzędzie hard count, które tam mierzy ich satysfakcję z pracy. Co tydzień sprawdzamy, jak się czują, zadajemy im różne pytania i efekt był taki, że faktycznie ta praca zdalna rozwaliła work-life balance ludziom. Czuli się źle w organizacji, czuli się źle ze swoim podziałem obowiązków, czuli się źle we współpracy ze swoimi współpracownikami. I my praktycznie, jak tylko było to możliwe, ściągnęliśmy wszystkich do biura. Pięć dni w tygodniu, od samego początku w obu moich firmach.Yyy i faktycznie oczywiście było trochę narzekania, ale jeżeli miałbym powiedzieć, ile osób odeszło ze względu na to, że wróciliśmy do biura. Oczywiście były porównania, że, że w innych firmach jest tak albo siak. Mówiliśmy nie u nas jest tak, że wszyscy wracamy. Odeszło dwóch procent pracowników z tego, z tego powodu. Faktycznie bardzo pilnujemy tego, żeby ludzie mieścili się ze swoją pracą dziewiąta -piąta i próbujemy zrobić tak, żeby o tej piątej kończyli. Przywrócić trochę ten work life– work life balance. I efekt był taki, że na wszystkich najważniejszych statystykach jednak ta satysfakcja z pracy wzrosła i nigdy nie wprowadziliśmy tak naprawdę mieszanego, mieszanego stylu pracy. Jaka nauczka z tego płynie panie pracodawco? Że czasami trzeba samemu powiedzieć, co będzie lepsze dla pracownika. A powiedzcie, bo to też ten wątek się pojawił już dwa razy. Kasia zasygnalizowała go wcześniej, też w naszej rozmowie przedpołudniowej. Z czego wynika ta pewność, ta hardość młodych ludzi, że jeżeli nie będą tutaj pracować, to nic się wielkiego nie stanie. Znajdą sobie pracę gdzie indziej. Przecież ten rynek pracy nie jest otwarty, czekający na nich z szeroko rozprost– rozporartymi, roz, ach, rozłożonymi ramionami. Niech tak będzie. Z czego wynika taka, taka dość lekkomyślna gotowość do tego, że powiedzieć jak nie będę pracować, to nie będę. Dam sobie radę. Jak sobie dadzą radę? Jak zapłacą rachunki? Jak zbudują rodziny? Chyba ostatecznie z tego, że przez ostatnie X lat, niezależnie jak jakby dzisiaj wygląda sytuacja gospodarcza, my jednak mimo wszystko żyliśmy sobie jak pączki w maśle w dobrych czasach. Jakby ci ludzie dla tych ludzi jakby bezrobocie na poziomie piętnaście, dwadzieścia procent jest czymś zupełnie jakby nieznanym. I też wydaje mi się, że musimy rozróżniać, czy mówimy o tej banieczce warszawskiej, czy wielkomiejskiej, gdzie ostatecznie sobie jakby odejdę tutaj, pójdę, znajdę gdzieś indziej pracę, a-a małych miejscowości, gdzie jakby rynek pracy jest zupełnie, zupełnie inny. No ale branża IT żyła w takim przeświadczeniu przez wiele lat i to się skończyło dość brutalnym lądowaniem dwa lata temu, prawda? Tak, ale ostatecznie jak się wejdzie na, nie wiem, jakikolwiek portal pracy z ogłoszeniami IT, to mimo wszystko tych ofert cały czas jest, jest sporo. Twarde lądowanie w IT jest zupełnie czymś innym niż twarde lądowanie w innych branżach, ja mam wrażenie. No to teraz czas na profesora Rafała Mrówkę ze Szkoły Głównej Handlowej, we współpracy z którą powstaje Firmament. Firmament. Współczesny, rozwinięty świat to świat gospodarki opartej na wiedzy. To twierdzenie dziś oczywistością czy wręcz truizmem. Ale jeśli faktycznie tak jest, a przecież nie mam co do tego wątpliwości, musimy rozumieć konsekwencje tego faktu, w tym konsekwencje dla rynku pracy. Czy powinniśmy analizować, czy mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy, czy pracownika? Nie, nie musimy. Czas prawdziwego rynku pracodawcy już nigdy nie wróci. Przynajmniej gdy myślimy o najcenniejszych, najzdolniejszych, najbardziej kreatywnych i w końcu najbardziej zaangażowanych pracownikach. Ich było, jest i będzie za mało. Jeśli udaje nam się takiego pracownika, pracowniczkę zdobyć, wykształcić, musimy o niego, o nią dbać. Jesteśmy tu uzależnieni. Chwilowe kryzysy, a nawet potężniejsze zawirowania gospodarcze tego nie zmienią. Jak pokazują cykliczne, prowadzone od lat badania Gallupa, tylko około jedna piąta do jednej czwartej pracowników w skali świata jest zaangażowanych w pracę. W dwa tysiące dwudziestym drugim roku było to dokładnie dwadzieścia trzy procent, o dwa punkty procentowe więcej niż w dwa tysiące dwudziestym roku. Autorzy tych badań szacują, że światowa gospodarka przez brak zaangażowanych pracowników traci rocznie niemal dziewięć bilionów dolarów. Wprawdzie do kwoty tej należy podchodzić z ostrożnością, jednak utracone zyski bez wątpienia są niewyobrażalne. A to pracodawcy powinni stwarzać indywidualne warunki pracownikom do tego, aby zyskać ich zaangażowanie. Nie można kazać się zaangażować, można tylko ku temu stworzyć warunki. Czy pracodawcy powinni więc dbać o swoich, szczególnie najcenniejszych pracowników, pracowniczki, nawet zaspokajając ich zachcianki? Krótka odpowiedź według mnie bezwzględnie brzmi tak I co państwo na to? Tak, tak, ale z umiarem. Może tak zacznę. Bardzo mi się podobała ta wypowiedź i naprawdę mogę się podpisać, bo tu się pojawia taki wątek właśnie, jak zaangażować w takim razie tego pracownika. I to jest myślę bardzo istotne pytanie. I tu dochodzimy do wątku, który chciałam poruszyć, a mianowicie to bardzo zależy od nas liderów, bo możemy być liderami trochę jak team, który apodyktycznie narzuca pewne rzeczy i oczekujemy, że to zostanie wykonane, ale wtedy raczej mamy szansę na to, że będziemy mieć niezaangażowanych pracowników, którzy po prostu będą wykonywać swoje zadania od A do Zet. A możemy być liderem tak zwanym servant leader, czyli takim, który jest bardziej liderem wskazującym pewne kierunki. Takim trochę katalizatorem i wehikułem dla osoby, która będzie się rozwijała. Ja bardzo głęboko w to wierzę i mogę powiedzieć z mojego osobistego doświadczenia, że im bardziej pracując z moimi zespołami, jestem bardziej takim drogowskazem, pomagam im, motywuję, podpowiadam, ale zostawiam im większą samodzielność, większą swobodę, jakby możliwość takiej pełnej odpowiedzialności za pewne rzeczy, tym większe jest ich zaangażowanie. I to jest naprawdę dla mnie bardzo odkrywcze. Ja pracuję w branży kreatywnej, więc być może tutaj mnie zchallenge’ujecie, że w innych branżach tak nie jest. Ale naprawdę głęboko wierzę w to, że, nawet nie wierzę, po prostu widzę, że kiedy jest się dużo bardziej właśnie takim wspierającym, to to zaangażowanie przychodzi. I oczywiście są różne osoby, bo mam też w zespołach osoby, które potrzebują bardzo jasno pokazania kierunków i tak dalej, ale wierzę, że można to wypośrodkować i naprawdę ten taki już apodyktyczny styl zarządzania po prostu nie ma racji bytu i to on powoduje, że nasi pracownicy są niezaangażowani To pozwólcie, że ja wyłożę kolejną kartę na stół. Menadżerowie z ujmijmy to restrykcyjnym podejściem do etosu pracy, bywają jednak niesamowicie skuteczni. I przykład z brzegu Elon Musk.Który ściągnął na siebie falę krytyki za bezduszne w ocenie niektórych postępowanie z załogą Twittera. Na końcu okazało się, że chyba miał rację. Karawana jedzie dalej, biznes się kręci. Nie wiem, czy utrata wyceny z czterystu cztery miliardów do dziewięciu, bo chyba tyle było ostatnio, jest jakby najlepszym przykładem na skutecznego menadżera. Ale bardzo mi się podobało zdanie profesora Mrówki o tym, że jakby nie można kazać komuś się zaangażować, ale można stworzyć warunki ku temu. I to fajnie przenosi nas do pojęcia, które nie wiem, czy znacie — quiet quitting. To jest dla słuchaczy, którzy może nie wiedzą, o co chodzi. To jest podejście pracownika do pracy, które polega na tym, że oni pracują dosłownie w przenośni dziewiąta-siedemnasta, robią tylko dokładnie minimum, które jest od nich wymagane. Nie angażują się, po prostu wykonują swoją pracę. I z jednej strony to jest w porządku, no bo robią tylko to, co, to, co jest od nich wymagane, a jednocześnie dają minimum effortu, a mają oczekiwania bardzo często maksymalnego zwrotu. Jestem ciekaw, co wy o tym sądzicie. Znaczy… Na pewno jest to zjawisko, które się pojawia i w moim przekonaniu, w momencie, kiedy pracownik już wpadnie w takie tory, to niewiele można z nim zrobić. To znaczy, faktycznie trzeba go uwolnić na rynek pracy i myślę, że w innym miejscu- Uwolnić go na rynek pracy… A co autorowi po głowie chodziło konkretnie? Myślę, że wszyscy rozumieją. To jest ładnie powiedziane: zwolnić. Ale myślę, że to, co doprowadziło do quiet quitting, jest tutaj esencją tego pytania, bo tak jak Kasia powiedziała, trzeba stworzyć te warunki do rozwoju i o ile jest to możliwe dla lidera w momencie, kiedy ten team ma, załóżmy, kilkadziesiąt osób, w momencie, kiedy firma rośnie i rośnie i rośnie, to wyobrażam sobie, że potwornie ciężko będzie stworzyć kadrę dyrektorską złożoną z wyłącznie z tańczących. I myślę, że to będzie największym, dużym wyzwaniem, bo o ile jak team ma nie wiem, trzydzieści, czterdzieści osób, to faktycznie można nimi zarządzać, wskazywać drogę. Człowiek wie, co robią, zarządzający wie, co robią mniej więcej. To jak tych osób jest sto, następnie dwieście i musi już polegać na tych dyrektorach, to jeżeli to nie są osoby, które są stałe w uczuciach, dla których jednak praca stanowi pełną wartość, będzie bardzo, bardzo ciężko rozwijać takie firmy. Ale ten wątek, który Kasia zasygnalizowała, tych wspierających liderów, takie matkowanie, takie niańczenie w pracy też ma chyba swoje granice. Rozmawiamy w gronie dorosłych ludzi, którzy przychodzą do pracy w określonym celu. Ja wiem, że brzmię jak dziewiętnastowieczny kapitalista, ale chyba o to chodzi w relacji pracodawca-pracownik Oczywiście przychodzą w określonym celu, żeby pracować, zarabiać pieniądze, pójść do domu i mieć te pieniądze- I je wydać. I je wydać. Ale właśnie to jest ta zmiana pokoleniowa, bo to pokolenie dzisiaj oni nie przychodzą tylko po to, żeby zarobić pieniądze. Oni przychodzą po to, żeby robić coś, co ich fascynuje, czym się będą jarać. Tak jak wspominałam przed południem, ja miałam taką sytuację, że ktoś mi wprost powiedział, dając feedback, odchodząc z pracy, że tak naprawdę jakby on nie musi w tym konkretnym miejscu pracować. On chce pracować w miejscu, w którym rzeczywiście będzie realizował takie projekty, które będą go napędzać. I to był dla mnie taki na początku szokujący feedback, a potem go przyjęłam. I rzeczywiście dzisiaj rekrutując i rozmawiając z ludźmi czy planując ich ścieżkę kariery, ja pytam przede wszystkim ich, co dla nich będzie tym motywatorem, co dla nich będzie ważne w tym rozwoju. Więc– i nie nazwałabym tego matkowaniem. Raczej nazwałabym to takim właśnie zapłonem, taką iskrą. Ja staram się dawać tą iskrę. Bo trochę jest tak, że Twoją rolą jako szefa jest jakby znalezienie klucza do każdego pracownika. Nie możesz przykładać tego samego szablonu. Jednemu trzeba matkować i to jest ok, ale drugiemu możesz jakby dawać tylko marchewkę. Od trzeciego możesz wymagać dużo więcej albo w inny sposób jakby. Ty musisz się dostosować empatycznie. Ja muszę w każdym pracowniku wyzwolić zaangażowanie, ale sposób, w jaki to zrobię, będzie dla każdego inny. I to jest ogromne wyzwanie. No dobrze, cały czas to jest perspektywa pracodawcy, który musi się do czegoś dostosować. I proponuję, żebyśmy po piosence wrócili do tego, do czego musi się dostosować pracownik szukający dzisiaj dobrze płatnej i stabilnej pracy. (muzyka) Firmament. Wracamy do dyskusji i łączymy się z zamorskim Birmingham w Wielkiej Brytanii, gdzie w tej chwili znajduje się Krzysztof Wojewodzic, naukowiec, założyciel i prezes Escoli, prężnie rozwijającego się software house’u, znanego choćby z tego, że stworzył aplikację Radia 357. Prawda to, Krzysztof Dzień dobry, pozdrawiam ciepło wszystkich słuchaczy Radia 357. Witamy cię, ale to prawda, że stworzyłeś aplikację? Rękoma naszych wspaniałych deweloperów i wsłuchując się w uwagi naszych słuchaczy. Jak się pracowało z tymi deweloperami? Byli roztańczeni, solidni, terminowi? Ja może w nawiązaniu do tej, tematu naszej rozmowy i tych dopieszczanych pracowników IT może zdradzę pewien sekret. Otóż szefem tego projektu był Łukasz, którego ciepło pozdrawiam, któremu powiedziałem, że jeśli dowiezie ten projekt Radio 357, to kupię mu nowe BMW. Nie zdziwicie się, ale wbrew moim oczekiwaniom pomyślałem, że on nie zdąży do końca roku. Łukasz jeździ teraz nowym BMW. Aaa, bo Chińczycy dostarczyli podzespoły na czas i nie było zakłóceń w łańcuchu dostaw. Krzysztof, reprezentujesz branżę IT. Ona jest, no z jednej strony forpocztą bardzo wielu procesów, jeżeli patrzymy z takiej holistycznej perspektywy na biznes, z drugiej strony branżą, która stworzyła taki swój, swoją podkategorię, w której łatwiej chyba o pracownika. Ten pracownik stawia wyższe warunki. Ewidentnie inicjatywa leży po jego stronie. Czy rzeczywiście tak jest? To jest rynek pracownika dzisiaj?No zacząłem od historii BMW, ale takich historii mam więcej. Inny nasz deweloper aplikacji na iPhone’y któregoś dnia odmówił pracy, ponieważ jego komputer był w złym kolorze. Nie wiem, czy wszyscy słuchacze wiedzą, ale MacBooki wydawane są w dwóch kolorach Silver srebrnym i Space Grey, czyli ciemnosrebrnym. Ja niestety kupując mu komputer za bagatela piętnaście tysięcy złotych. Dlatego oczywiście nowy iPhone za kolejne sześć. Nie wiedziałem, że on wolał w Space Grey niż w Silver i on powiedział, że on nie będzie na czymś takim pracował. Ja mu się nie dziwię. Tak, ja też nie. Ja wrzuciłem zdjęcia tych komputerów obok siebie, tego Space Greya i tego Silvera i napisałem, że na tym się nie da pracować. I wywołała się wielka burza na wykopie, że ci programiści już zwariowali i odkleili się od świata. Ale co ja zrobiłem jako szef i właściciel firmy? Natychmiast pobiegłem do komputernika po zmianę koloru i czekałem, żeby ten pracownik mógł zacząć pracować w ulubionym dla siebie kolorze komputera. Dlaczego? I tu musimy odpowiedzieć na kluczowe pytanie kim jest pracownik? My tutaj w tej audycji posługujemy się, że ma pracować dziewiąta, siedemnasta, ma wykonywać jakieś zadania. Pracownik jest dla nas, stanowi o zysku. Dlatego ja pobiegłem po nowy komputer i jakby chciał, to jeszcze bym mu zrobił masaż czy cokolwiek, co by sobie zażyczył. Dlatego, że ja zarabiam na danym pracowniku więcej, niż mu płacę. Taka jest idea kapitalizmu. Ja zarabiam na danym pracowniku. To się nazywa gold color workers. Na tych ludziach, którzy przychodzą w T-shirtach, ale oni mają tak naprawdę złote kołnierzyki, bo zarabiają sporo, bo są rozpieszczani, dlatego, że oni po prostu na nas zarabiają. Nasze usługi są drogie Ale Krzysztof to jest luksus, bo masz bardzo wysoką marżę. A co ma powiedzieć przedsiębiorca, którego pracownicy się bez przerwy dąsają podobnie jak Twoi i na przykład nie akceptują komputerów w określonym kolorze? A tam już nie ma o co się oprzeć, bo marża, globalizacja, deglobalizacja, sytuacja geopolityczna nie pozwala na wygospodarowanie dodatkowych środków, żeby mu zapłacić. No właśnie i to jest teraz taki moment zwrotny trochę, bo jak duże firmy technologiczne zaczęły zwalniać tych pracowników, nagle okazało się, że no pieniądza, których była ogromna ilość w gospodarce, w covidzie, on był dodrukowany, a jednocześnie wszystko przenosiło się do internetu sprzedaż do e-commerce, tak? Jakieś inne usługi, wszystko do internetu, komunikacja do internetu. Nagle tego– teraz jest tego mniej. I stąd big techy. Ale za tym posypała się cała seria, w tym kilku naszych klientów. Zauważyliśmy, że zmniejsza ilość zamówień. No to okazuje się, że trzeba w jakiś sposób na nowo do tego podejść i powiedziałbym, że sytuacja się normalizuje, bo powiedziałbym, że w IT sytuacja była trochę patologiczna. Byli pracownicy, którzy rekordzista, znam, który pracował na pięciu etatach, na jednym jestem na L4, w drugich jestem na urlopie, a w trzech to ChatGPT pisze za mnie kod. I takie rzeczy niestety dochodziło do różnych patologii. Teraz jest sytuacja normalna, marże się skurczyły, pensje się powiedzmy nie idą tak w górę jak wcześniej. Nie trzeba już kupować różowych komputerów i robić codziennie przyjeżdżać, zrobić pracownikowi latte z sojowym mlekiem. Tylko sytuacja jest powiedzmy normalniejsza. Oczywiście trudno ją porównywać do sytuacji, jaka jest w szkole. Zarówno w kwestii pensji, jak i komfortu pracy, ale powiedzmy, że to uległo w miarę powiedzmy jakiejś względnej normalizacji Krzysztof, a jeżeli młodzi się stawiają i widzą, że można i na tym wymiernie zyskują? Co z pracownikami z dłuższym stażem, nieco starszymi? Nie no, jakby tu powiem trochę z kapelusza naukowca, skoro zostałem tak przedstawiony. To, że ludzie mówią o tym, że są gotowi sami rezygnować z pracy, świadczy o bardzo dobrej koniunkturze gospodarczej. To jest jeden z indeksów, które nam pokazują dobrą koniunkturę gospodarczą. To znaczy, że się nie boją, to znaczy szukają wyższej pensji. To znaczy, że będzie pewnie presja na wyższe pensje i to jest dobry sygnał. Oczywiście to ma pewną granicę i bardzo szybko rynek weryfikuje. Miałem takich pracowników sam, którzy myśleli, że na rynku będą warci u mnie zarabiali piętnaście tysięcy, a rynek ich wyceni na dwadzieścia. Czasem mieli rację, a czasem rynek zweryfikował to negatywnie. I-i-i jednak znajdywali pracę na jakimś tam poziomie, nie takim, jak sobie wymarzyli. Więc jeżeli są bardzo roszczeniowi pracownicy, czy młodzi, czy bardziej zaawansowani wiekiem, to już jest wtórne. To bardziej jest ta psychika tych młodych, którzy po prostu nie mają tyle do stracenia, bo często nie mają kredytu, bo mogą, bo, bo nie mają różnych zobowiązań, tak? Więc mogą być odważniejsi. To tylko z tego wynika. Ja zachęcam osoby, które mają duży staż, żeby zobaczyły na rynek pracy, bo najlepszym sposobem na dostanie podwyżki nie jest pójście do szefa i męczenie go o pięć procent podwyżki czy podwyżkę inflacyjną. Tylko zmiana pracy jest często najlepszym sposobem, żeby dostać dużą podwyżkę No to jedno pytanie jeszcze na koniec króciutkie, to, bo ten wątek się pojawił w naszej dyskusji, pewnie słyszałeś, jak często można zmieniać tę pracę, żeby nie budować w oczach potencjalnych pracodawców no złego jednak obrazu własnej osoby i swoich osiągnięć? Tu bardzo zależy od firmy. W dużych korporacjach można awansować i całe życie piąć się do góry, mając tak zwane awanse pionowe, ale także awanse poziome. Można rozwijać się ścieżką menedżerską, jak i ekspercką. Natomiast bardzo powszechnym zjawiskiem pamiętajmy, że większość osób pracuje w firmach małych i średnich i tam mamy ograniczone możliwości rozwoju, więc szukamy nowych perspektyw. Oczywiście, jeżeli ktoś zmieni pracę wcześniej niż przed rokiem, no to prawdopodobnie jeszcze nie przeszedł całej ścieżki uczenia się, tak? Zakładam oczywiście bardziej wykwalifikowane prace, nie takie, które uczymy się w jeden, dwa dni. No, wówczas wzbudza wątpliwości w pracodawcy, czy ta osoba nie jest tak zwanym skoczkiem, czyli po prostu poluje na lepszą pensję, na lepsze warunki, ale tak naprawdę nie przechodzi całego cyklu uczenia się. To padło. Mamy pewną inwestycję w pracownika i potem, jeżeli widzimy, że ta osoba w CV ma sześć prac po pół roku, no to wzbudza to po prostu pytanie o zaufanie do tej osoby, czy warto w nią inwestować. Niech to zabrzmi jak przestroga. Krzysztof, bardzo dziękuję za szalenie interesującą rozmowę. A teraz Michał Gawęda z Montis Capital o tym, jak jest nastawienie inwestorów do założycieli startupów, które na swoich sztandarach wieszają bardzo często propracownicze ideały. A zapytała go o to Katarzyna Krogulec z Mamstartup.pl.Firmament. Fundusze venture capital inwestują w spółki, które tworzą przełomowe technologie. Na początku jest tylko pomysł i ludzie, którzy są kluczowym czynnikiem sukcesu. Im wcześniejszy etap rozwoju spółki, tym większą rolę odgrywa zespół założycielski, ale wraz ze wzrostem spółki większą uwagę inwestorzy przykładają do reszty zespołu, który jest rekrutowany. Fundusze są, yy, świadome, że żeby stworzyć coś wielkiego, czy to przełomową technologię, czy też globalnego lidera w swojej branży. Dodatkowo w bardzo krótkim okresie konieczne są najlepsi ludzie w swoich obszarach, a jak chyba każdy z słuchaczy się domyśla, najlepsi specjaliści mają też swoje wymagania — nie tylko finansowe, ale właśnie poprzez różnego rodzaju benefity. Z pewnością ich wdrażanie powinno być traktowane jako inwestycja w talent, a nie pusty koszt i rezultaty i wprowadzenia weryfikowane na przykład poprzez metryki rotacji pracowników czy też anonimowe ankiety zadowolenia z pracy. Z naszych doświadczeń inwestycyjnych nigdy nie spotkaliśmy się z sytuacją, gdzie powodem rezygnacji z inwestycji w spółkę był bezpośrednio rozbudowany social. Natomiast spotykane są niejednokrotnie sytuacje, gdy inwestor nie chce zainwestować, bo widzi, że startup jest sposobem na życie założycieli czy też formą pewnego lifestyle’u, co czasami może się objawiać między innymi szeregiem rozbudowanych benefitów. Jakiś komentarz? Znaczy, ja może zacznę od komentarza do wypowiedzi pana Krzysztofa, no bo myślę, że dotknąłeś tutaj bardzo ważnej kwestii. To znaczy, jeżeli marża na to pozwala, a marża w IT jest oczywiście bardzo wysoka, no to, yhm, być może danie tego BMW jest czymś uzasadnionym i tu nie ma o czym dyskutować. Jednocześnie jest pewna granica w kwestii tego koloru laptopa, bo te dwie sytuacje nie są analogiczne. Tutaj zwiększy się- Mi było wstyd po prostu o coś takiego przyjść, tak po ludzku. To znaczy- Ja dlatego o kolor BMW nie pytałem. No jest to bardzo, bardzo dziwna sytuacja i-i faktycznie taka symptomatyczna, jeżeli chodzi o branżę, branżę IT. I jak sobie porównamy to do sytuacji, nie wiem, kogoś, kto zatrudnia mechaników i nagle przyjdzie ktoś i powie: „Nie będę pracował tym kluczem, bo jest czerwony, ja bym chciał niebieski”, to by każdy by się chyba w głowę pukał. Ale może dzisiaj się opłaca być takim twardym, krnąbrnym, niepokornym, bo dostaje się więcej od pracodawcy. Jakie jest Wasze zdanie? No nie jestem pewna, czy to można rozpatrywać w kategorii, że to się opłaca, bo dotykamy tu ważnego wątku, czyli tego, że jednak jako pracodawcy my również mamy pewne potrzeby, oczekiwania, które taki pracownik musi też zrozumieć, bo my oczywiście się w nich wsłuchujemy, ale oni muszą też się w nas wsłuchać. Bo pamiętajmy, że na koniec dnia jednak tu chodzi o biznes, o to, że ci pracownicy po prostu zarabia– będą zarabiać na to, co firma dostarcza, że jest pewna odpowiedzialność, którą na siebie biorą, że my też jako pracodawcy oczekujemy tej odpowiedzialności, dostarczenia jednak pewnych rzeczy w umówionych terminach, umówionej jakości, pewnej właśnie takiej, yy, rzetelności, profesjonalnego podejścia. No i w sytuacji, kiedy jakby te rzeczy się nie mitygują, no to, no to powstaje poważny problem i wyobrażam sobie, że jeżeli pracownik reprezentuje takie wartości i być może tak było w przypadku osoby, która ten kolor laptopa sobie, ee, wybrała, to być może jakby zaważyła decyzja, żeby jednak spełnić jego oczekiwania, dlatego, że to była jakaś wyjątkowa wartość dla, dla firmy. Natomiast zakładam, że to są jakieś takie pojedyncze sytuacje i jednak, no, pracownicy muszą też zrozumieć, że, że są częścią większej, większej całości i-i tego, że po prostu firma musi na koniec dnia też przynosić zyski. A to, że reprezentują różne generacje, różne pokolenia w firmie, jest dodatkowym wyzwaniem dla pracodawcy. No, ci starsi mogą się powoływać na przykład tych młodszych, którzy dostają z jakiegoś powodu więcej, szybciej i bez szemrania. No tu dotykamy, myślę, bardzo takiego trudnego wątku dla pracowników, a mianowicie oceny wartości ich pracy i tego, że zdarza się, że przychodzą osoby tutaj po wspomnianą, chociażby podwyżkę, rozmowę o tym, że chcą awansować i tak dalej. Natomiast za tym nie idzie jakby taka świadomość tego, jakie warunki należałoby spełnić, albo jakie kompetencje posiadać, żeby taką podwyżkę czy taką zmianę uzyskać. Bo akurat już w dzisiejszych czasach zdecydowanie odeszło się od takiego myślenia, że, yy, po jakimś określonym stażu pracy po prostu awans się należy. Nie — z mojego doświadczenia wynika, że są osoby, które awansują bardzo szybko, bo się niesamowicie rozwijają, są bardzo zdolne, zaangażowane i rzeczywiście zasługują na to, żeby je docenić. A są osoby, które potrzebują na to po prostu dużo więcej czasu. I-i nie rozpatrywałabym tego teraz wiekowo czy, czy stażowo, tylko bardziej właśnie w taki sposób: jakie kompetencje, jakie zdolności dana osoba posiada. No dobrze, to ja zastawię taką malutką pułapkę na Was i proszę sobie wyobrazić Waszego idealnego, ulubionego pracownika w firmach, w których dzisiaj jesteście. Spójrzcie na to przez pryzmat takiego profilu pracowniczego, za co go cenicie. Michał. Czyli są pewne wartości, które- Ale wyobraź sobie tego jednego konkretnego i opisz go teraz. Oczywiście, nie podawaj nam imienia i nazwiska, ale za co go cenisz konkretnie? Czyli na pewno kwestia zaufania jest tutaj podstawą. To znaczy, zawsze to zaufanie musi funkcjonować. Kreatywność, empatia – to są te rzeczy, za które cenię w ogóle kadrę menadżerską, z którą, z którą pracuję, i wszystkie osoby, które pracują na tym stopniu, spełniają te kryteria. Michał? Ja bym powiedział trzy razy „Z” — zaangażowanie, zaufanie i zaradność. I ja często mówię, że dzisiaj wystarczy czasami robić tylko albo aż dziesięć procent więcej, niż robią wszyscy inni, żeby już być wyróżniającym się pracownikiem. I to nie jest tak, że to jest jakieś wymaganie z kosmosu, bo naprawdę wystarczy niewiele, by jakby na tej-Co na tym całym jakby payrollu czy newsroomie, w którym pracujemy, zobaczyć, że ktoś się wyróżnia i wystaje faktycznie o pół głowy czy o głowę, o głowę wyżej. Mhm. A teraz yy wejdźmy w buty Michała Mańkowskiego jako pracobiorcy. Za co ciebie ceni zarząd i właściciel? O Jezu, to nie pytanie do mnie chyba, ale wydaje mi się- Ale masz takie podejrzenia? To jest też trzy razy zero? Wydaje mi się, że za zaangażowanie, zaufanie i taką multizadaniowość. Iii w razie czego możliwość zrobienia wszystkiego. Wszystkiego? Co konkretnie masz na myśli? No, że rozumiem, wydaje mi się każdy aspekt działania naszej firmy iii dzięki temu jestem w stanie połączyć współpracę między wieloma działami. Kasia? Ja chciałam dorzucić jeszcze kilka cech do tej puli tutaj- Ale cały czas masz przed oczami tego swojego ulubionego pracownika. Tak, tak, ja bym dorzuciła otwartość na rozwój, otwartość na feedback, odpowiedzialność eee i taką bym powiedziała, trudno mi to nazwać jednym słowem, ale taką pewność, że ja mogę na tej osobie polegać. Yyy, kiedyś usłyszałam, będąc na moim pierwszym stażu, to była moja pierwsza praca i dostałam takie zadanie, żeby zrobić takie podsumowanie z bardzo dużego wystąpienia CEO globalnej firmy IT. I tam padła taka teza, że najlepszy właśnie menadżer to jest taki, który jeżeli nagle zniknie, to jego zespół i pracownik dalej jakby fantastycznie funkcjonuje. I ja bym chciała właśnie mieć takich idealnych pracowników, kiedy po prostu ja znikam. Nie ma mnie, to, to wszystko fantastycznie działa jak dobrze naoliwiona maszyna. I to jest taki idealny pracownik dla mnie. Krótkoterminowo, mam nadzieję, jednak znikasz. No, na urlop na przykład. (śmiech) No to teraz odwróćmy tę logikę. I żeby było łatwiej. Michał Mańkowski. Za co ciebie cenią? Już powiedziałeś, jako lidera, jako szefa- Znaczy nie tu, bo domniemanie. Michał. Za co ciebie twoi pracownicy cenią? Lubią? Dlaczego chcą z tobą pracować Powtarzam się w tym aspekcie, ale jest to dla mnie bardzo ważne. Właśnie kwestia zaufania. To znaczy, jeżeli- Czyli to jest symetryczne- Ja jako firma powiem, że coś zrobimy, dowieziemy, damy podwyżkę, damy bonus etc. To zawsze to robimy. Bardzo dużą przejrzystość w komunikacji. Zarówno w trudnych czasach, jak i w dobrych. Mówimy wprost, ile rośniemy albo ile spadliśmy. Wszyscy wiemy, wszyscy w firmie wiedzą, jaka jest sytuacja firmy oraz bardzo jasno określona strategia działania. Zarówno krótko, jak i długoterminowa. To, o czym Kasia mówiła, takie poczucie dumy z tego, co budujemy, to jest coś, co chciałbym wywołać. I faktycznie chciałbym pokazywać tą ścieżkę, gdzie jesteśmy dzisiaj, gdzie byliśmy trzynaście lat temu, a gdzie będziemy za trzynaście. Czyli mówimy w dużej mierze o komunikacji, ale mówimy rzeczywiście tym samym językiem z młodym pokoleniem? Myślę, że, że staramy się. To znaczy (śmiech) faktycznie, wydaje mi się, że jeszcze w tym wszystkim jestem i-i potrafię to robić. A kiedy będziesz miał poczucie, że nie nadążasz? Dam ci znać. Co się musi wydarzyć? Wiesz co? No, myślę, że to są, to jest kwestia chęci, tak? I faktycznie wymaga to coraz więcej czasu, żeby być na czasie i faktycznie obserwowania tych trendów, z którymi, czy tych narzędzi, z którymi nie do końca się zgadzam, albo które nie są do końca dopasowane do moich upodobań. Ale jeżeli chcemy faktycznie do takiej grupy docierać i mówić ich językiem, to, to trzeba poświęcić ten czas na to. Kasiu, za co ciebie cenią twoi pracownicy? Moi pracownicy? No co buduje to symetryczne zaufanie i tą więź między wami? Że mimo tego, że są delikatnie roztańczeni, bo chyba jednak delikatnie, bo jednak pracują z tobą troszkę dłużej niż trzy miesiące. Pozwolę sobie postawić taką tezę, że doceniają mnie za wsparcie, którego im udzielam. Jeden z pracowników kiedyś do mnie przyszedł i powiedział „Kasia, jak kryzysy, to tylko z tobą”. I tak się uśmiechnęłam wtedy, ale pomyślałam, że faktycznie chyba to, że ci pracownicy mają zaufanie, że wiedzą, że nawet jak coś zawalą, ale przyjdą, powiedzą o tym, to dostaną to wsparcie, a nie tego bata. Używając takiej bardzo ilustracyjnej, takiego ilustracyjnego opisu, to, to, to chyba to. I ja bardzo wierzę w taki teamwork. Zawsze powtarzam moim pracownikom, że nie ma znaczenia, na jakim jestem stanowisku. Jeśli potrzebują mojej pomocy, po prostu na wydarzeniu, żeby przywitać gości i zaprowadzić ich do sali, to ja to zrobię, bo dla mnie najważniejszy jest nasz wspólny cel. Gramy do jednej bramki, więc tak domniemam, że pewnie za to jakoś mnie cenią. No to przenieśmy ten rozmowę na nieco jeszcze wyższy ogólny poziom, bo wielu pracowników młodych, szczególnie, z badań wynika jednoznacznie, że nie akceptują pracodawcy, który nie spełnia ich wartości i gotowi są pozostać bezrobotnymi, niż mieliby pracować w firmie, która właśnie nie odpowiada ich profilowi, ich wartości. O jakie wartości chodzi? Myślę, że to są takie wartości, które, które są blisko ich i zainteresowaniom, i motywacjom i determinantom takim życiowym. Bo jeżeli ich wartością jest na przykład różnorodność, tak na przykład różnorodność jest dla nich bardzo ważna. I nie ukrywam, że ja coraz częściej słyszę to na rozmowach, nawet rekrutacyjnych. Takie pytanie właśnie jak firma się odnosi na przykład do obcokrajowców albo do osób z niepełnosprawnościami, to na przykład, jeżeli firma nie jest tutaj na tym samym poziomie, to, to dla pracownika to jest no-go po prostu. Myślę, że są pewne wartości uniwersalne, które po prostu jako bazowe wszystkie firmy oczekujemy, czy tam pracownicy oczekują, że wszystkie firmy będą, będą spełniać, a następnie wchodzimy w jakiś poziom upodobań poszczególnych, poszczególnych osób. Mhm. A jakie szczególnie wartości dzisiaj są w tym absolutnie każdym przypadku wymieniane?Na pewno możliwości rozwoju, szacunek, wsparcie, bardzo klarowne ścieżki rozwoju. Te osoby chcą też wiedzieć, czy będą miały możliwość bycia nagradzanym, docenianym, czy-czy będą miały możliwość właśnie takiego dowartościowania. No ta różnorodność, atmosfera. To żeby się czuli po prostu dobrze w miejscu pracy, żeby im się chciało wstawać i-i przychodzić do tej pracy, to myślę, że to są takie zdecydowanie uniwersalne wartości. Ja tak drążę ten temat, żeby cały czas was naprowadzić na tego Garnera, od którego zaczęliśmy, bo mam takie wrażenie, że doszliśmy do me-momentu, w którym pracownicy eskalując te swoje napięcia, wywołują pewną polaryzację i pracodawcy mówią dosyć, więcej cofać się nie będziemy. Trzeba tym rynkiem i tym ekosystemem wstrząsnąć, żeby ludzie zaczęli doceniać to, co mają. Jak blisko jesteśmy tego, tej erupcji. Ale jest różnica pomiędzy po prostu byciu krnąbrnym, tak jak tutaj zakładam, że jest pan Tim, który po prostu mówi nie, bo nie, a nie mówi nie, bo moja marża na to nie pozwala. A może on mówi nie, bo nie, bo już przerobił wszystkie te przypadki u siebie w firmie, jest multimilionerem, jeśli nie miliarderem, więc ma pewnie ogromne i wieloletnie doświadczenie. Ale jest, ale jest miliarderem. Tak jednak. Czyli coś mu się tam dodaje. Tą marżę nadal ma, więc chyba jeszcze nie doszedł do ściany. Ale coś mu się też udało. Doszedł tam, gdzie jest dzięki temu, że ma ponadprzeciętne kompetencje w wielu wymiarach, a na pewno w biznesie. Myślę, że w deweloperce, tak jak popatrzymy na nasz, nasz tutaj polski rynek, są różne osobowości i myślę, że niektóre z nich są bardzo podobne do tego, co przedstawia pan Tim. Czyli on jest raczej menadżerem przeszłości niż przyszłości. Myślę, że Elon Musk, o którym wspomniałeś wcześniej, jest jednak trochę innym menadżerem. To znaczy faktycznie ostatnio wyszła bardzo ciekawa biografia, którą-przysłuchałem i faktycznie on potrafi być despotyczny i potrafi być taką osobą, którą ja nie chciałbym być jako-jako lider, ale ma– jest za to osobą niesamowicie inspirującą. A tutaj w tej wypowiedzi pana Tima nie widzę żadnego, żadnej inspiracji. Nie widzę tutaj chęci poprawy świata, nie widzę chęci zbudowania czegoś. Oczywiście ona jest pewnie wyjęta z kontekstu, ale myślę, że to jest to, co różni te dwie, te dwie osoby, czyli takiego przedsiębiorcę czasów zamierzchłych, a-a przyszłości. Trzymałem te argumenty troszkę na takiej zasadzie szach mat. A jak jeszcze wrzucimy na stół takie pojęcie jak czterodniowy tydzień pracy, sześcio albo siedmiogodzinny dzień pracy i dodatkowa, bardzo długa lista świadczeń, benefitów socjalnych. To jest wszystko do przełknięcia, do zaakceptowania przez współczesnych pracodawców? W branży kreatywnej ja bym bardzo chciał mieć czterodniowy dzień pracy. Jak tylko ja będę mógł mieć czterodniowy dzień pracy, to chętnie to przełożę na- Przebijamy, przebijamy tę bańkę? Niestety- I poza branżą kreatywną? Tutaj jesteśmy usługodawcą i musimy się dostosować do rynku. Michał? Na czterodniowy tydzień pracy był taki hype rok temu i dużo się o tym mówiło. Teraz trochę, trochę ucichło. Wydaje mi się, że w sytuacji, w której pracujemy hybrydowo, czyli w naszym przypadku trzy dni na miejscu, dwa dni zdalnie, to patrząc na to, jak to się momentami rozłazi, to, to i tak się zbliża do czterodniowego tygodnia, tygodnia pracy. No bo jakby zupełnie ludzkie jest to, że pracując z domu tych pokus jest za dużo, jest to zupełnie ludzkie- Ale Michał, to będzie tak jak z piątkami. Ten czwartek to jest już mały piątek, więc już rozluźnienie przychodzi w czwartek po południu dla wielu. Czy tak nie będzie w tym i w tym przypadku? No trzeba sprawdzić. Kasia? A ja myślę, że już dawno jesteśmy poza czasami, kiedy się po prostu pracuje. Tak od dziewiątej do siedemnastej, od poniedziałku do piątku. Tylko jednak bardziej pracujemy zadaniowo, projektowo, więc w ogóle dla mnie dyskusja o czterodniowym dniu pracy jest taka no, trochę dziwna, bo mam wrażenie, że to już jest oldskulowa dyskusja, bo dzisiaj się zupełnie inaczej po prostu pracuje. Więc no oczywiście hybrydowa praca w tym pomaga. Natomiast w mojej branży, ja również reprezentuję branżę kreatywną, ale pracuję też z klientami z bardzo różnych branży i tam po prostu pracujemy nad zadaniem, nad projektem. I są tygodnie, kiedy to jest krócej, a są tygodnie, kiedy to jest szybciej. Mam nadzieję, że te benefity będą dotyczyć nie tylko branż kreatywnych i będziemy w stanie wyjść poza ten zaklęty krąg. Michał Dunin, Katarzyna Fabianiak, Michał Mańkowski. Dziękujemy bardzo. (muzyka) I jeszcze jedno zaproszenie na koniec. Zaproszenie na niezwykłą historię niezwykłego człowieka. W najbliższy wtorek o dwudziestej pierwszej gościć będziemy weterankę rynku HR-owego, menedżerkę, influencerkę, która twierdzi, że- My już po prostu wychowaliśmy to pokolenie, które przez dwadzieścia lat słuchało w domu tych tekstów. I teraz ci ludzie wychodzą do pracy i idą do naszego przedsiębiorcy, który zarządza dokładnie tak samo, jak w czasach jakiejś gospodarki folwarcznej. Jakby tu jest pan, ty jesteś moim niewolnikiem i masz to wykonać w ten sposób. A jedyne narzędzie, które ja będę miał, to jest ten bat przed zwolnieniem. Więc to po prostu tak z tymi ludźmi fizycznie nie zadziała. I teraz, jeśli się cofniemy do czasów naszych, jak my byliśmy wychowywani przez naszych rodziców, to my byliśmy wychowywani dużo bliżej do obecnych standardów zarządzania. Właśnie metoda kija i marchewki, kary, nagany. Jakby nikt się nie przejmował tym, żeby dziecku przekazać bardzo dużo jego pozytywnych stron i go wzmocnić, tylko po prostu albo było dobrze, albo ktoś dostawał burę, jak zarobił źle. Olga Łęgosz, szerzej znana również jako Nomadmama na Instagramie. Kobieta dynamit o niezwykle wyrazistych poglądach na to, jak się pracuje. Cała rozmowa już we wtorek o godzinie dwudziestej pierwszej, a wszystkie odcinki naszych audycji są dostępne w aplikacji Radia 357 i na kanałach programu Incredibles Sebastiana Kulczyka. Paweł Sołtys, Jarosław Sroka. Do usłyszenia. Incredibles, Incredibles, mission and driven start ups.