Manager czy przedsiębiorca a etap rozwoju firmy

 (dźwięk sygnału) Radio 357. (dźwięk sygnału) Plac na Rozdrożu. (dźwięk sygnału) Na firmament zaprasza Newport Fund by Panattoni. Fundusz finansujący budowę nowoczesnych magazynów w Europie. Firmament. Jarosław Sroka, dobry wieczór. Menadżerowie mówią: rzucam korporację, zakładam coś swojego. Przedsiębiorcy w odpowiedzi zatrudniają menedżerów, żeby zapanować nad chaosem, którzy sami twórczo kreują. A kto tu jest szefem z krwi i kości? Czy są tacy, którzy potrafią zarządzać cudzym życiem biznesowym, a jednocześnie żyć własnym? Dziś w Firmamencie o tym, co różni przedsiębiorców od menedżerów. Ale najpierw zapowiem muzykę. Ja, odwieczny najemnik. (pogodna muzyka) Audycję realizuje, a jakże, przedsiębiorca i menedżer, a także wydawca i realizator Paweł Sołtys. Ale oprócz tych czterech osób, które rozsiadły się, proszę państwa, na jednym fotelu, na szczęście są jeszcze nasi goście. Lech Kaniuk, przedsiębiorca, inwestor, współtwórca takich marek jak Pizza Portal czy iTaxi. Dzień dobry. Joanna Malinowska-Parzydło, ekspertka od przywództwa i marki osobistej, prezeska Unicorn. Dzień dobry. I Tomek Plata, współzałożyciel Autenti i autor podcastu Biznes bez lukru. Witajcie. Drodzy Państwo, kto tutaj z siedzących jest przedsiębiorcą, a kto menadżerem? Proszę się przyznać. Mogę zacząć. I przyznaję się, że jestem przedsiębiorcą, yyy- Bo? -nooo, miałem właśnie taką refleksję nad tym, że, że jestem przedsiębiorcą, jak niedawno temu dostałem propozycję pracy i przeżyłem coś w rodzaju takiej reakcji alergicznej (śmiech) do myśli tego, żeby być zatrudnionym i pracować dla kogoś. Trochę, trochę tak, trochę tak. To oczywiście nie jest całą prawdą, ale, ale taka myśl, żeby-Nie móc realizować swoich pomysłów, nie móc wcielać w życie własne wizje, które przychodzą do głowy, tylko realizować kogoś wizję, jest czymś dla mnie trudnym. Tak, czyli w największym skrócie menedżer zarządza tym, co już jest, a przedsiębiorca tworzy to, czego jeszcze nie ma. Gdybyśmy taką definicję sami mieli tutaj wykuwać. Myślę, że to na pewno jest dobry trop. Jeśli miałbym tak myśleć o sobie i swoich zespołów, jak to było, no to faktycznie rzeczywiście dużo zamieszania tworzę i później muszę mieć zespół, który to układa i sprząta. No to zerkam tutaj na zespół tropiący. A Waszym zdaniem, co odróżnia menedżera od przedsiębiorcy? No ja bym zaczęła najpierw od tego– to oddziękuję. Wdzięczność rzecz ważna, bo przygotowując się do naszego dzisiejszego spotkania, doszłam do wniosku, że jednak jest jeszcze taka trzecia opcja pomiędzy i to jest moja rola. Ja jednak jestem po prostu liderką. Kiedyś, jak mówiłam, że jestem taką kobietą przedsiębiorczą, mój mąż zwany najdroższym, powiedział: „Wiesz co, kochanie, wydaje mi się, że mylisz przedsiębiorczość z kreatywnością”. I miał pełną, pełną rację. Ja lubię realizować swoje wizje. Cenię sobie ogromnie wolność i wpływ, ale w równym stopniu mówię to jako osoba, która jest już na– po dobrej stronie mocy, czyli po stronie przedsiębiorczej i tej wolności, która pozwala pracować z korporacjami. Ja uwielbiam zasoby korporacyjne, które pozwalają bardzo szybko wdrażać moje śmiałe wizje i pomysły w życie. W przypadku przedsiębiorcy trzeba najpierw na to bardzo ciężko zapracować. Tomku? To ja się wyspowiadam, bo Ty to Jarek wiesz, ale muszę przypomnieć, że dwadzieścia jeden lat byłem menedżerem, a od dwunastu lat ciągle próbuję sił w przedsiębiorczości. I to myślę jest właściwa droga. To znaczy zakładam- Taka kolejność. Że się ze mną zgodzicie, ale żeby być dobrym przedsiębiorcą, to trzeba być dobrym menedżerem. I to jest taki dla mnie warunek sine qua non. W drugą stronę już niekoniecznie, nie każdy dobry menedżer może zostać przedsiębiorcą, więc ja tą drogę szczęśliwie przeszedłem, więc mam dwie perspektywy. Będę się dzisiaj nimi dzielił. Lechu? Mam pytanie, Tomku, Ty to po tylu latach wciąż próbujesz? Nie jesteś przekonany, że jesteś przedsiębiorcą? Bo przedsiębiorczość to taki, taki temat, który nie wiadomo, gdzie nas jutro doprowadzi. Za to żeśmy sobie już za kulisami tutaj troszkę na ten temat porozmawiali, więc nie mam takiego, takiej– takiego pełnego przekonania, że to, co wydarzy się jutro, to jest to, co naprawdę sobie zaplanowałem i co chcę realizować. Więc żartuję tak trochę z przymrużeniem oka, że próbuję sił. Nie wiem, gdzie ta przedsiębiorczość mnie doprowadzi. Wiem, jakie mam cele i jakie zadania sobie stawiam, no ale niekoniecznie kontroluję przyszłość. W organizacjach będąc menedżerem, wydaje mi się, że tą przyszłość łatwiej trochę kontrolować. No dobrze, ale powiedzcie, bazując na Waszym doświadczeniu, czy przedsiębiorcą trzeba się urodzić? Trzeba mieć to we krwi, takie przedsiębiorcze DNA? Czy tego się można nauczyć? I gdzie w takim razie? Ja myślę, że z tą przedsiębiorczością jest tak, że bardzo dobrze jest, kiedy ktoś albo się urodzi, albo ma w domu jakieś źródła dobrych praktyk. Przedsiębiorczości można się uczyć. To jest kompetencja. Pewnie dużo moglibyśmy spędzić czasu na definiowaniu. To są też pewne wartości, które trzeba mieć w sobie. Bo jak myślałam o różnicy między przedsiębiorcą a menedżerem, to jednak w przedsiębiorcy jest ogromna wolność. To jest to, o czym Lech mówił. To jest jednak tworzenie i taka duża niezależność powiązana z poczuciem sensu. Podczas gdy menedżer, on ceni sobie stabilność, skuteczność, wyniki, porządek, no i w związku z tym trochę gorzej sobie radzi w dzisiejszym świecie, który coraz mniej tego zapewnia. Ale nadal uważam, że przedsiębiorczość jest kompetencją w takim dobrym tego słowa znaczeniu, czyli pewną wiedzą, pewnymi umiejętnościami i pewnymi postawami, które pozwalają wdrażać swoje pomysły w życie, skalować je. Czyli można się jej nauczyć, prawda? Nie trzeba się z nią rodzić. Bez dwóch zdań. Ale pytałeś o te różnice pomiędzy przedsiębiorcą i menedżerem. Jeśli mogę, to z mojej perspektywy to są co najmniej dwie takie bardzo istotne. Pierwsza to jest poziom akceptacji ryzyka i w mojej ocenie u przedsiębiorcy jest on znacznie wyższy, a drugi to jest taki poziom zaangażowania, takiego rozumianego oddolnie, to znaczy nikt mi niczego nie każe zrobić. Ja mam w sobie tą chęć, ochotę, ten power, tą energię, często już jadąc na oparach, by rzeczywiście dany projekt, dane przedsięwzięcie, daną inicjatywę zrealizować. To są takie w mojej ocenie dwie zasadnicze różnice pomiędzy menedżerem a przedsiębiorcą. Natomiast trzeba być przedsiębiorczym, albo fajnie by było być przedsiębiorczym, pracując w roli menedżera. To jedno drugiego się absolutnie się nie wyklucza. O ile tutaj ciekawych wątków się rozwinie. Czego się dowiesz. Dokładnie. To powiem tak: ja jestem z rodziny, której nie ma przedsiębiorców w rodzinie, ale moja mama jest bardzo przedsiębiorcza.Czyli? Czyli podejmowała ryzyka na takiej zasadzie, że w 85. To ona spowodowała, że wyprowadziliśmy się do Szwecji. To też jest podjęcie, duże ryzyko, pójście w czegoś nieznane, ale starać się budować coś lepszego, bo jest wizja, że tam może być lepiej. I później, już w Szwecji, sposób, w jaki działała, jak pchała do przodu, jak chciała różne rzeczy poukładać. I robiła to w ramach swojej tutaj dziedziny i tak dalej. Nie była przedsiębiorcza, ale tą przedsiębiorczość, taką postawę, myślę, że dostałem, ale moim zdaniem to trzeba się nauczyć. Czyli patrząc tak na siebie- Trzeba mieć solidne podstawy. To trzeba próbować, trzeba własne błędy popełniać, trzeba edukować się w różne sposoby. Więc ja bym powiedział, że to jest kilkanaście lat, które próbowałem różne rzeczy i mnóstwo różnych porażek. To wszystko jest inwestowanie w tym, żeby być coraz bardziej skutecznym w tym, co się, co się robi. I więc to dla mnie przedsiębiorczość można, można taką pewną, pewny start albo nastawienie dostać od domu, od rodziców. Ale, ale moim zdaniem to jest bardzo, bardzo dużo godzin nauki, po prostu in action, czytanie książek, szkoły- Uczenie się na błędach własnych i cudzych. Tak. Tomku, a to jest droga jednokierunkowa? Można wrócić do korporacji? Coś czułem, że zadasz to pytanie. No tak, bo mnie to bardzo nurtuje. Podjąłeś się bardzo interesującego wyzwania. A jeśli któregoś dnia okaże się, że nie czujesz się tam jak ryba w wodzie, to co? Na kolanach wrócisz do korporacji? Chyba nie. Już nie. Już mogę to powiedzieć z pełną odpowiedzialnością. To był taki syndrom faceta przed czterdziestką. Kiedy, jak nie teraz? Natomiast odpowiadając na Twoje pytanie znam wielu takich, którzy menedżerów, którzy próbowali i próbują ciągle sił w przedsiębiorczości. Znam niewielu przedsiębiorców, którzy chciałoby popracować w roli menedżera dla jakiejś organizacji, mniejszej czy większej. Więc wydaje mi się, że w tą drugą stronę to drogi nie ma. Ale widziałem wiele takich prób, gdzie rzeczywiście menedżerowie na różnym etapie swojego życia i kariery zawodowej próbowali swoich sił w przedsiębiorczości. No tak, no właśnie, Asia mi tutaj macha rączką, więc sama powiedz, jak to w Twoim przypadku było no? No ja w odróżnieniu od Ciebie, choć nasza droga się po prostu splatała przez jakiś czas i stąd taka dobra, dobra znajomość, która prowadzi w kierunku dużych, przedsiębiorczych projektów. Tak à propos rozwijania przedsiębiorczości, ale ja z kolei miałam taki moment, kiedy powiedziałam, że to już zdecydowanie to jest ten czas, kiedy ja powinnam pracować z dużymi klientami, ale na własnych warunkach i poza strukturami korporacyjnymi. I tak sobie myślę jeszcze wracając do Twojego pytania, Jarek, że à propos uczenia się tej przedsiębiorczości, że są różne źródła przedsiębiorczości, czyli możemy na przykład korzystać, bazować na know how naszych rodziców. Możemy, tak jak Lech powiedział, otrzymać w spadku pewne postawy, których uczymy się od rodziców. Możemy spotkać na swojej drodze mentorów, którzy pokażą nam jak. A możemy też bazować na własnych talentach. I myślę, że to jest moja historia, że w zasadzie jestem przedsiębiorcą. W zasadzie mając chyba na dalszym miejscu kwestie związane z budżetem. Wrócimy do tego wątku, tej odpowiedzialności i tego wątku lidera, bo ewidentnie wykreowaliśmy tutaj trochę przypadkowo trzecią drogę w tym naszym mikroświecie. A teraz pora na trochę teorii od profesora Rafała Mrówki ze Szkoły Głównej Handlowej, we współpracy z którą powstaje Firmament. Firmament. Czy coś różni przedsiębiorcę od menedżera? Zdecydowanie tak. Z mojej perspektywy to dwie zupełnie inne logiki, które czasem udaje się połączyć w jednej jednostce, ale nie jest to absolutnie regułą. Przedsiębiorca zaczyna od szansy. Widzi lukę, składa zasoby, których jeszcze nie ma. Lubi niepewność, eksperyment, szybkie iteracje. Mierzy sukces trakcją, pierwszymi klientami. Dowodem, że to działa. Menedżer startuje od celu. Porządkuje, standaryzuje, optymalizuje, redukuje ryzyko, pilnuje budżetu, procesów i jakości. Mierzy sukces powtarzalnością, marżą, terminowością, skalą. Czy można być słabym przedsiębiorcą i dobrym menedżerem? Zdecydowanie tak. Ktoś może nie czuć drogi od zera do jedynki, ale świetnie dowozić od jednego do miliona. I odwrotnie. Znakomity założyciel potrafi rozpalać iskrę, lecz gubi się w procedurach i zarządzaniu na dużą skalę. To nie wada, to specjalizacja. Co z tego wynika dla firm? W fazie startu wygrywa logika przedsiębiorcy: szybkie testy, skrót do klienta, odwaga. W fazie wzrostu: logika menedżera, procesy, KPI, skala. Dlatego najlepsze firmy to te, które potrafią zbudować duet, bo ważna wizja nie przetrwa bez dowiezienia. I żaden system nie wystartuje bez odwagi, by zrobić pierwszy krok w nieznane Niezawodny profesor Mrówka. Jakieś komentarze?Ja bym tutaj– ogólnie tutaj z większością się zgadzam, ale jedna rzecz tutaj mi tak utkwiła, to było, że przedsiębiorca lubi niepewność i trochę z tym nie wiem, czy się do końca zgadzam. Później oczywiście profesor Mrózka mówił o tym, że pracuje, że się pracuje nad tym, żeby zmniejszać ryzyka i tak dalej. Ale więc ja myślę, tu ta niepewność jest takim elementem, który jest jakby– nie można go rozdzielić od czegoś, jak się chce coś tworzyć nowego, bo zawsze jest niepewność. Nie mamy klientów, nie wiemy do kogo. Jak ten produkt– jest bardzo dużo niepewności, ale to, czy przedsiębiorca to lubi. No nie wiem, nie każdy chyba. Ale, ale tak więc– i myślę, że to jest taka jedna z tych cech, które różnią przedsiębiorcę od menedżera. A kwestia odpowiedzialności, bo tutaj kilka razy się pojawiło to pojęcie w waszych wypowiedziach. Czy przedsiębiorca to ten, który bierze na siebie odpowiedzialność za całe przedsięwzięcie, czy też ten, który potrafi umiejętnie zrzucić tę odpowiedzialność trochę niżej na swoich menedżerów? To jest ciekawe, dlatego, że dobry menedżer ma poczucie odpowiedzialności i to w pewnym- Ale za swój malutki wycinek. No właśnie. I tu myślę, że to każdy przedsiębiorca, który ma dużo pracowników, odczuwa to bardzo często, że przedsiębiorca czuje ten ownership za całość, a menedżer nie zawsze widzi tej całości, widzi swój odcinek, jest w stanie wziąć za to odpowiedzialność, ale nie czuje ten sam ownership. Dlatego się robi te programy opcyjne i się chce mieć tzw. skin in the game i tak dalej, prawda? Bardzo proszę. Mnie się wydaje. I tak mi przyszło do głowy słuchając profesora, że kwestia odpowiedzialności czy współodpowiedzialności w przypadku tych dwóch ról leży w tym, że przedsiębiorca zwykle bazuje na motywacji wewnętrznej i jest taki wewnątrzsterowny, kręci jego własna wizja. On widzi długoterminowo. Natomiast menedżer w dużej mierze jednak bazuje na tej motywacji zewnętrznej. Tak, ona zawsze będzie mniejsza. Mój ulubiony wzór na efektywność to jest E=mc², czyli motywacja zewnętrzna razy chęci do kwadratu. Tak więc te chęci do kwadratu zawsze przeważą nad taką motywacją zewnętrzną. To, co mi też wybrzmiało, to to, że gdzieś tutaj robimy cały czas taką dystynkcję, że są przedsiębiorcy, bardzo często są menedżerami. Powinni być. Dobrze by było, żeby byli. Menedżerowie nie zawsze są przedsiębiorczy. Profesor mówił o eksperymencie. No, konia z rzędem, pokażcie mi takie zarządy, które lubią swoich menedżerów, którzy eksperymentują. To jest wbrew koncepcji korporacji, w której jednak ma być porządek i jasne zarządzanie. I to jest też ważne, ważna różnica, że to przyzwolenie na eksperymentowanie jest po prostu mniejsze. A jeśli masz tylko– działasz ramach jakiegoś tam pudełeczka czy szuflady, no to siłą rzeczy ta motywacja też spada. Jeszcze jedna rzecz, która mi przyszła do głowy, to taka kwestia związana z ryzykiem, bo to też o tym powiedzieliście, także przedsiębiorca musi być odporny i musi mieć taką gotowość do działania w ramach wysokiego ryzyka. Menedżer tymczasem, i to jest też związane z odpowiedzialnością, no, siłą rzeczy jego ryzyko jest znacznie mniejsze. Ma nad sobą zarząd Tomku, ty masz te dwie perspektywy na swoim koncie. Jak to wygląda z Twojego doświadczenia? Dorzucę jeszcze do pieca, bo te postawy, o których teraz mówisz, Joasiu, i o których wspominał Lech wcześniej, a także profesor, którego zwyczajowo uwielbiam słuchać, one wynikają z pewnych deficytów tak zwanej kultury intraprzedsiębiorczości. Czyli to jest to, czego mi najbardziej brakowało, kiedy pracowałem przez wiele lat w dużych organizacjach. Nie ma w firmach takiej idei krzewienia przedsiębiorczości do wewnątrz organizacji. I naprawdę coś trzeba z tym zrobić. Jeśli któryś ze słuchaczy, słuchaczek będzie chciał się ze mną skontaktować po tym programie, dwa lata już mi chodzą po głowie takie pomysły, żeby ten obszar zagospodarować. Do czego zmierzam? Dzisiaj, kiedy mówi się właścicielom dużych organizacji, dużych biznesów, że ktoś mógłby próbować przedsiębiorczych inicjatyw, no to rzeczywiście pierwsze takie skojarzenie, jakie przychodzi do głowy zarządom, to jest, no to jest ktoś, kto jeśli będzie przedsiębiorczy, to za chwilę opuści tą organizację. To jest nieprawda. Ludzie chcą właśnie takich eksperymentów. Ludzie chcą próbować na zasobach konkretnej firmy budować fajne, nowe rzeczy, niekoniecznie zakładając nowe firmy. Tak więc proszę, popatrzcie jeszcze na to z tej perspektywy. Jest możliwa trzecia droga. Trzeba być przedsiębiorczym, można być przedsiębiorczym w organizacjach bez konieczności od razu rzucania się na szerokie wody Ale co musiałoby się zmienić? To tak po imieniu? Bardzo proszę. Bardzo proszę. To, to, ta zmiana musi nastąpić nie tylko w tych, którzy chcieliby praktykować tą przedsiębiorczość, ale przede wszystkim właśnie w kadrze zarządzającej, w przełożonych, którzy powinni dać przestrzeń tym ludziom do tego, by mogli się realizować. By kilka godzin w tygodniu, może dzień, może projektowo jakiś zasób mógłby być wykorzystany na to, by zbudować w ramach potrzeb dużej organizacji coś przedsiębiorczego, coś innowacyjnego. Ale presja wyniku, presja czasu, presja zagospodarowania zasobów. Nikto nas nie pozwolić na to, żeby trwonić tę energię na eksperymenty, o których wspomnieliście Ja bym dodała jeszcze jedną rzecz, bo pytasz konkretnie. Wydaje mi się, że to jest rzecz o zaufaniu.Znaczy trudno jest tworzyć– my pracowaliśmy w firmie, która dawała bardzo dużą przestrzeń. Znaczy mogliśmy po prostu startupować w korporacji i przychodzić z biznesplanem i dostawać zgodę na to, żeby po roku udowodnić, że jest w nas ta przedsiębiorczość. Natomiast tego nie będzie, jeśli góra przedsiębiorca, który założył, tak? Nie ufa, że jego ludzie są gotowi na-to, żeby im zaufać i dać przestrzeń do porządzenia sobie. Bo cóż to za przedsiębiorczość jak komuś, wiesz, zlimitujesz wolność do realizacji swojego przedsięwzięcia? To się wszystko kłóci i moim zdaniem bardzo często to wołanie o współodpowiedzialność. Ja jestem teraz, doradzam w takim projekcie, tak? To jest trochę wołanie na puszczy, bo na koniec w świetle pytania: no dobrze, czy jesteście gotowi na skutki takiej wolności? Tak? Kiedy rozbudzicie w ludziom, w ludziach gotowość do bycia przedsiębiorczym i zaufanie, że nie spotkają ich z tego tytułu bęcki i kary. No to zarząd zaczyna myśleć: hmm, no to może rzeczywiście niech oni po prostu robią tak, jak powiedziałeś Jarek, bez-jest co robić, tak? I niech się skupią na tym, co mają w pipeline. Tu jest jedna rzecz, która jest bardzo też warto podbić i właśnie, w jaki sposób można tą przedsiębiorczość kultywować w organizacji. Bo to nie tylko chodzi o to, żeby pozwolić osobom, żeby być tak zwanym intrapreneur, prawda? Żeby, żeby mogli działać przedsiębiorczo wewnątrz dużej organizacji, ale właśnie te projekty, które, które są, żeby one dostawały budżet i decyzyjność, ale też żeby te KPI-e nie były właśnie performance KPI-s. Dlatego, że jak od razu wkładamy taki projekt, który dostaje KPI-i, że on ma mieć jakiś przychód, czy, czy jakąś efektywność, czy coś innego, to to jest właśnie to, co zabija tą przedsiębiorczość na samym początku takiego startupu wewnątrz dużej organizacji. I myślę, że to jest jeden z błędów, które duże organizacje popełniają, idąc już, będąc powiedzmy, tym jednym krokiem, pozwalając ludzi, żeby działać, to żeby jak dostaną projekt i ten budżet, żeby to było całkowicie oddzielone od głównego budżetu, targetów i tym podobne No dobrze, ale ja tutaj Joannę sobie zostawiłem na deser w tej części audycji. Tę malinową część chyba, nie wiem, czy to było. Co z tymi liderami i ich odpowiedzialnością za cokolwiek? Bo już określiliśmy bardzo precyzyjnie, za co odpowiedzialny jest przedsiębiorca, za co menedżer. A lider to jak taki motyl Emanuel, tak? Z kwiatkami. O, bardzo przepraszam. Bez żadnej odpowiedzialności. Muszę stanąć tutaj, wiesz. Na straży. Nie, nie, nie, w żadnym wypadku. To nie wiesz. Dobro broni się samo. Nie trzeba za nim aż tak mocno stać. Natomiast wydaje mi się, że przywództwo i taka rola lidera, która łączy dojrzałego, mądrego przedsiębiorcę z menedżerem współodpowiedzialnym nie tylko za krótkoterminowe cele, ale tak naprawdę te KPI-e związane z rozwojem firmy, to jest rzecz, o której się milczy. I właśnie lubimy do niej przypiąć taki jakiś kwiatek, który sprawia, że nie znajduje się ono w KPI-ach wielu firm. A tak naprawdę ja uważam, że bez względu na to, czy mówimy o biznesie własnym, czy braniu porządnego wynagrodzenia za rozwój biznesu stworzonego przez kogoś innego, pożądanym jest nie tylko posiadanie wizji. Mieliśmy wizjonerów, którzy zarządzali w sposób dramatyczny. Nazywa się ich liderami. Liderami nie byli. Byli dobrymi wizjonerami, którzy tworzyli te wielkie organizacje, ale potem już marną kulturę. A tutaj mówimy o dojrzałej kulturze zarządzania. I to jest lider I on tak, on potrafi wyznaczyć kierunek. On nadaje sens i wspólny cel. To jest osoba, która potrafi zjednoczyć ludzi wokół wspólnego celu. To jest osoba, która angażuje. Dzisiaj kolejny taki krzyk, słuszny zresztą w świetle tego, co się dzieje na rynku pracy, to jest krzyk o zaangażowanie. No, kto ma, przepraszam, angażować ludzi, tak? Jak nie porządnie zarządzający lider. To jest osoba z dobrym wpływem. Dobry wpływ na ludzi. Mój ukochany hasztag: dobry wpływ. Tak, bo możemy mieć– znamy korporacje po ciemnej stronie mocy. Natomiast dobry przedsiębiorca buduje zdrową kulturę po jasnej stronie zaufania w firmach. I wtedy mamy i przestrzeń na przedsiębiorczość, i na twarde KPI-ie, i na te strategiczne, dawniej nazywane miękkimi KPI-je To Lechu, jedno zdanie przed przerwą. Ja bym tu skomentował, właśnie patrząc na siebie, że ja nie jestem dobrym menedżerem, ale ja myślę, że jestem dobrym liderem. I to jest to połączenie chyba, które przedsiębiorca i lider, tak? Przedsiębiorca-menedżer niekoniecznie musi. I tutaj zgadzam się z tym, że właśnie lider to jest ta cecha, która robi, że przyciągamy fajnych osób, fajnych partnerów, klientów, inwestorów i to jest ten lider. Jak motyle nam tu fruwają makaronizmy w studiu. Tomku, KPI — co to jest? Wytłumaczmy jednym zdaniem naszym słuchaczom. Tak się zastanawiam, właśnie słuchając teraz Lecha, bo, bo, bo uwielbiam to, co mówisz o tym, że jesteś dobrym liderem. Tak Cię postrzegam. Ale teraz właśnie, jakie rezultaty o tym świadczą? Czyli, czyli z czego Cię rynek zna? No z bardzo konkretnych właśnie KPI-ów, czyli tych zrealizowanych sukcesów, które za Tobą stoją, nie? Czyli no miękka jest granica pomiędzy tym, co, co, co na poziomie definicji, a potem rezultatu dowozimy. Ale rozkmińmy to hasło KPI. Wrócimy do tego po piosence, dlatego, że jednym z KPI-ów prowadzącego tej audycji- Jest w odpowiednim momencie zasygnalizowanie, że czas czegoś posłuchać You’re no one, going nowhere.(czołówka) A teraz czas na połączenie z człowiekiem, który na co dzień pracuje z przedsiębiorcami i menadżerami. Piotr Michalczyk, partner PwC w dziale audytu i usług doradczych. Dzień dobry. Dzień dobry. Cześć Jarku. Drogi Piotrze. Przysłuchujesz się naszej rozmowie. Ze wszystkim, rozumiem, się zgadzasz i podzielasz mój punkt widzenia, że przedsiębiorca to po prostu menedżer, któremu nikt nie chciał dać pracy? Dosyć ciekawa teza. No nie mogę się z tym zgodzić. Przy całym szacunku do Ciebie i sympatii nie zawsze tak bywa, aczkolwiek czasami się zdarza, że przedsiębiorcą staje się człowiek z przypadku. Ja się przesłuchiwałem i z większością tez się zgadzam. Natomiast chciałem znaczy, że czasami bywa inaczej i nie zawsze przedsiębiorca, którego widzimy jako przedsiębiorca, to jest ten, który ten biznes zaczął albo był główną gwiazdą, bo to bywa różnie. Czasami spotka się kilku kolegów i jeden jest fantastycznym menedżerem, drugi jest wizjonerem i obaj są przedsiębiorcami. I ten wizjoner ma szczęście mając, że tak powiem, jako wspólnika kogoś, kto ten biznes operacyjnie poprowadzi, ma czas i przestrzeń na to, żeby być wizjonerem, ale obaj są przedsiębiorcami w tym wypadku. Albo inny przypadek, gdzie mamy sukcesję i drugie pokolenie, czyli jakby ten pierwszy przedsiębiorca ten biznes założył, on nim żył od rana do nocy. Natomiast to drugie pokolenie z naszej perspektywy też jest przedsiębiorcą, natomiast jego podejście do biznesu może być zupełnie inne. A bazując na Twoim doświadczeniu, takim holistycznym, bo pracujesz z jednymi i z drugimi, jak Ty identyfikujesz takich rasowych przedsiębiorców? Można ich wyłowić tak na pierwszy rzut oka? Oj, trudno powiedzieć. Jest ich po prostu wiele typów przedsiębiorców. Natomiast ja bardzo doceniam takich przedsiębiorców, że jak pójdę na spotkanie, to potem po tym szkoleniu mówię: hmm, właściwy człowiek na właściwym miejscu. I to od razu czuć. Po takim spotkaniu, jak człowiek jest mega zainspirowany, słuchawszy tej całej historii biznesu i patrząc, jak nadal przedsiębiorca zarządza własnym biznesem i wtedy mówię: wow! Kto jest prawdziwy przedsiębiorca? No tak, ale pojawiają się takie pojęcia bardzo często w życiu przedsiębiorców, jak granica własnych kompetencji albo uświadomionych, nieuświadomionych. I jak to z tymi przedsiębiorcami bywa? Oni bardzo często właśnie dlatego, że są tacy jak są, czyli bezkompromisowi, przebojowi, wszystkowiedzący, stawiający zawsze na swoim, dochodzą tam, gdzie są, czyli osiągają spektakularny sukces. A kiedy zaczynają szkodzić dziełu, które tworzyli przez lata?Oj, to też jakby powiedziałbym, różnie to bywa. Natomiast rzeczywiście są takie momenty w organizacji. Ja myślę, że to padło tutaj, że w tej fazie pewnie takiego szybkiego rozwoju na początku rzeczywiście ważniejsze są te kompetencje, takie takie typowo przedsiębiorcze wizjonerstwo, podjęcie pewnego ryzyka. Natomiast w tej fazie takiej trochę stabilizacji potrzeba też. Ja często to obserwuję przy biznesach, które na przykład rozważają wejście na giełdę. I w ogóle potrzeba troszkę takiego spojrzenia menadżerskiego, czyli zrobienia troszeczkę porządku w firmie, wdrożenia pewnych procedur, żeby ten biznes, którego skala już jest zdecydowanie większa niż na początku, mógł efektywnie działać. I jakby niektórzy przedsiębiorcy potrafią przegapić ten moment, kiedy trzeba trochę się skupić na biznesie, samym biznesie, tak żeby on był w stanie przetrwać kolejne lata. A czy- Myślę, że to jest taki kluczowy moment. W momencie, kiedy ten biznes dochodzi do takiego poziomu, gdzie nie da się nim sterować jednoosobowo zza biurka. Czyli wielkość przedsiębiorstwa decyduje tutaj ona, on de facto ta wielkość kreuje ten krytyczny moment, w którym trzeba tą decyzję bardzo ważną podjąć. Ale czy dobry przedsiębiorca zatrudnia pierwszorzędnych menedżerów, czy drugorzędnych, czy trzeciorzędnych? Kim się lubią otaczać tacy najlepsi przedsiębiorcy? I czy w ogóle lubią, jak się pojawiają inne, mniejsze co prawda latarnie w ich sąsiedztwie? To też zależy od ego i różnych innych aspektów. Natomiast w momencie, kiedy przedsiębiorca uświadomi sobie, że jakby sam już tego biznesu nie jest w stanie pociągnąć i rozwijać, to myślę, że jakby w pierwszym momencie to zależy też od wielkości biznesu. Ci tacy duzi biznesmeni szukają najlepszych menedżerów, takich, którzy gdzieś już się sprawdzili. Inni szukają bardziej osób, którym ufają. Czyli nie zawsze to jest topowy menadżer z rynku, ale bardziej osoba, z którą gdzieś już wcześniej przecięli się, znają, są w stanie zaufać i wtedy raczej szukają takich menedżerów. A czy Ty masz taki swój typ, z którymi uwaga, podkreślam, z którymi nie lubisz współpracować? Ale bardziej pytasz o przedsiębiorców? Przedsiębiorców, przedsiębiorców. Ha! To trudne pytanie. Natomiast no zdecydowanie mógłbym powiedzieć, jakby to są rzeczy personalne. I rzeczywiście bywają osoby, które jakby zajmują pokój albo jeszcze trzy obok. I rzeczywiście nie ma za bardzo przestrzeni na to, żeby współpracować. I wtedy jest trudno. Piotr, nie brnij w to. Nie, nie, nie ja tutaj nie podaję żadnych nazwisk, ale rzeczywiście są ludzie, z którymi się trudno pracuje z racji tego, że jakby trzeba się mega podporządkować. Ja lubię partnerskie relacje, więc staram się zawsze, że tak powiem, próbować je budować. Natomiast zdarzyło mi się zdecydować, że jakby niestety nie ma przestrzeni dla mnie tutaj i jakby nie da się razem współpracować. I wsiadasz wtedy do swojego 356 i odjeżdżasz w siną dal. Może nie tak. Ja jestem jakby pozytywnie nastawiony do świata i do współpracy. Natomiast rzeczywiście jak się nie da, no to się nie da, to wtedy jakby próba, dalsza próba tego, żeby coś razem zrobić, no to powoduje jeszcze większe konflikty. Więc jeżeli jest ta przestrzeń, jest chęć współpracy, to zawsze jakby model współpracy się znajdzie. Tak uważam, natomiast nie każdy jest łatwy. Piotrze, bardzo dziękuję za szalenie ciekawą, inspirującą rozmowę, a wnioskuję, że takowa była po reakcjach tutaj tej niewielkiej publiczności w studiu. Serdecznie Ci dziękujemy za naprawdę inspirującą rozmowę i szalenie zazdrościmy tego pięknego samochodu, który się ukrywa pod kryptonimem 356. Wszystkiego dobrego! Dziękujemy. Dziękuję bardzo. Do widzenia. A teraz parę słów na ten sam temat. Agnieszka Czmyr-Kaczanowska, prezeska Talenti. Firmament. Ktoś, kto pracował całe życie w startupie albo w NGO-sie, albo miał taką dużą sprawczość, jest po prostu nią zmęczony. To z tego punktu widzenia pójście do korporacji, gdzie jest duże bezpieczeństwo, oczywiście pracuje się bardzo dużo, ale za dobre pieniądze to jest taki rodzaj oddechu i wolności. I tak naprawdę wszystko zależy od tego, czego potrzebujemy. Z kolei w drugą stronę, czyli z korporacji do start-upu bywa też bardzo bolesne, bardzo bolesne, bo oczywiście jest bardzo dużo wolności, jest bardzo dużo sprawczości, ale jest też ogrom odpowiedzialności i takiego trochę trzeba być jak szwajcarski scyzoryk. Czyli raz trzeba być korkociągiem, raz mieć ostrze, a raz po prostu wykałaczką. A to nie zawsze jest, no wiesz, po prostu bardzo, bardzo wymagające i bardzo trudne. Więc i takie, i takie historie znam i też znam to powiedzenie, ale myślę, że byłabym daleka od stwierdzenia, że to prawda. Bardzo dziękujemy. Tę rozmowę przygotował Przemysław Zieliński z mamstartup.pl. Bardzo dziękujemy. Drodzy Państwo, na gorąco jakieś komentarze? Tyle ciekawych rzeczy tutaj padło. Bardzo proszę. Mnie Piotr zainspirował. Pozdrawiam go jeszcze raz, bo się dawno nie widzieliśmy. Powiedział, że cechą przedsiębiorcy jest bezkompromisowość i myślę, że zdanie sobie sprawy i uchwycenie takiego momentu, w którym bezkompromisowość przedsiębiorcy zaczyna przynosić więcej strat niż zysków, jest momentem do zatrudnienia dobrego lidera. Tak, nawet nie menedżera. Znaczy, oczekiwanie na przykład, że ludzie będą równie bezkompromisowo poświęcać swoje życie, czas i osobiste zasoby ku chwale cudzego pomysłu, prowadzi bardzo często do zarzutów mobbingu. Tak? Tam, gdzie intencje są dobre, ktoś poświęcił naprawdę kawał życia, żeby zbudować własny biznes i oczekiwałby, że teraz pozostali, którym płaci, będą w podobny sposób funkcjonować. Tak, tak, tak, rzeczy się nie dzieją i myślę, że to jest bardzo taka ważna dystynkcja między właśnie.Przedsiębiorcą, a momentem, w którym on potrzebuje wsparcia ze strony ludzi, którzy powiedzą: Słuchaj, ale tak naprawdę biznes to ludzie, a ludzie to relacje. Ale właśnie tego typu przedsiębiorcy dobierają menedżerów na własne podobieństwo? Wiesz co, mądrzy przedsiębiorcy potrafią sprawdzić, czego im brakuje, żeby ten biznes się dalej dynamicznie i bezpiecznie rozwijał. Tak, to zależy od biznesu. Lechu? To jest właśnie taka jedna refleksja, którą też jak Piotra słuchałem, to trzeba po prostu powiedzieć jasno: przedsiębiorstwo, firma to jest po prostu grupa ludzi, która coś próbuje zrobić wspólnie, razem. 43 minuty nam zajęło, żeby dojść do takiej konkluzji. I realizować KPI. I realizować KPI, jakkolwiek to, co to jest i ile tam, tam będzie. No i myślę, że to jest właśnie też coś, bo też zwrócimy uwagę na to, jak Piotr mówił, że to w sumie tyle, ile jest ludzi, to tyle też jest przypadków. I wracamy do tego, że każdy jest trochę inny, każdy ma trochę inne cechy mocne, słabe strony. I dobry przedsiębiorca czy, czy to jest osoba, która po prostu dobiera takich ludzi wokół siebie, które właśnie uzupełnia te, te braki i to powoduje, że wtedy się to uzupełnia i zaczynamy jechać do przodu. I jeszcze jedna rzecz w tym chciałem dopowiedzieć, bo to jest połączone z tym, to jest– mówiliśmy o wielkości firmy, że do jakiejś wielkości i myślę, że wiele, wiele osób mogłoby od razu myśleć o obrotach firmy, ile tam milionów obrotu sprzedaży jest. Moim zdaniem wielkości tutaj, w tym przypadku, kiedy założyciel już traci kontrolę i potrzebuje menedżera, to jest ilość ludzi, którzy jest. Dlatego, że jak osiągamy dosłownie kilkanaście osób, trzynaście, czternaście, piętnaście osób, to po prostu matematycznie już załamuje się, bo tyle jest ścieżek komunikacji między wszystkimi tymi osobami, załamuje się cała komunikacja w organizmie. Na pewno chodzi o ścieżki komunikacji, czy już po prostu brakuje mu dnia, żeby podpisać osobiście wszystkie, nawet najmniej istotne faktury? Nie, bo powiedziałbym na własnym przykładzie. Ja w żadnej swojej firmie nie dotrwałem 10 lat, bo nie jestem dobrym menedżerem i jestem dobry bardzo na początkowej fazie. I ja deleguję. Ja– to absolutnie nie jest bezkompromisowo. Dorastałem w Szwecji, w kulturze, która uczy inklusywności, więc słucham, idę na kompromisy i tak dalej. Deleguję. Na pewno nikt nie może mnie zarzucić, że jestem mikromenedżerem i wchodzę, wchodzę ludziom w buty, ale po prostu to jest ilość tych ścieżek komunikacji, bo zespoły ze sobą też muszą komunikować, nie tylko z szefem, tylko ze sobą. Jak jest za dużo osób, to po prostu tworzą się silosy, łamią się te ścieżki komunikacji. Zaczyna brakować informacji w jednej czy drugiej stronie i to powoduje taki dodatkowy chaos. Jest, jest taka, taka przestrzeń, gdzie trzeba jeszcze wyskalować dużo, dużo, dużo, żeby tych bardzo zdolnych menedżerów, którzy chcą zarządzać większymi zespołami, w końcu zatrudnić. No wy jesteście dobrzy na starcie, na premiach lotnych czy na mecie? Ja byłem dobry na starcie chyba, bo po jedenastu latach wyraziłem intencję wyjścia z zarządu swojej własnej spółki, co było niezrozumiałe na początku dla moich wspólników, a potem dla moich inwestorów. Ale się dokonało. Natomiast uśmiecham się à propos tego, co mówisz, Lech, bo to są świetne treści i super odezwa. Tylko że dobrymi intencjami to piekło jest wybrukowane i przekonuję się o tym na, na własnej skórze, empirycznie, pracując z przedsiębiorcami jako coach, bo każdy z nich deklaruje, Jarku, że chciałby zatrudniać lepszych od siebie. Każdy. Ale jak przychodzi co do czego, to, to się okazuje, że tak nie jest. I tu jest bardzo proste pytanie, dzięki któremu można sprawdzić, czy przedsiębiorca jest gotowy na sukcesję, czy żeby– na to, żeby po prostu zatrudniać lepszych od siebie i rosnąć, prawdziwie rosnąć, bo rośniemy wtedy, kiedy się zaczynamy dzielić. Ja zadaję przedsiębiorcom pytanie, czy gdyby jutro mieli nie przyjść do pracy, to czy ta ich firma kręciłaby się bez szkody dla, dla– w biznesie dalej? I okazuje się, że nie ma takiej osoby, którą by w natychmiastowy sposób wskazali jako sukcesora. Jeśli nie ma takiej osoby, to znaczy się, że nie ma w organizacji lepszych od przedsiębiorcy, od założyciela najczęściej, by taki biznes kontynuować. No i wtedy te osoby nie są gotowe do wzrostu jeszcze Joanna? Bardzo, bardzo ciekawy wątek poruszyłeś, Tomek i to mnie prowadzi do takiej myśli, że w zasadzie dobry przedsiębiorca, dobry przedsiębiorca to jest osoba, która ma jednak zbudowany w sobie taki kapitał zaufania i ceni wartość ludzi. Znaczy rozumie, że biznes to ludzie, a ludzie to relacje. I tak naprawdę niczego nie będzie, żadnego skalowania. Ja znałam firmy, które bardzo sobie dobrze radziły, gdzie szef po prostu niszczył ludzi. Tak, był toksyczny, ponieważ uważał, że każdy zatrudniany przychodzi po to, żeby go okraść. W związku z tym cała para szła w kontrole. Wynik był, ale marka, reputacja. Dzisiaj już tego biznesu nie ma, więc wydaje mi się, że to, co, co jest ważne i co pozwala sprawdzić, czy ktoś jest gotów w ogóle na taką historię z budowaniem własnej, własnej firmy i jeszcze jakimś skalowaniem albo długoterminowo, to jest właśnie sprawdzenie, ile we mnie jest tego zaufania do siebie i do innych. Czy ja jestem w ogóle gotów delegować zaufanie? Buduje się je długo, ale-Zakontraktować i powiedzieć: „po to was zatrudniam, żeby wam ufać”. Ale czy przypadkiem jedną z kompetencji menedżerskich nie jest taka elastyczna umiejętność dostosowania się do nawet najbardziej wymagających profili charakterologicznych, jeżeli chodzi o przedsiębiorców? Nasz gość powiedział, że jak jest tego ego za dużo, to woli wyjść i nie realizować tego projektu. Co mają robić menedżerowie? Oni muszą w pewien sposób znaleźć receptę na współżycie z takim wymagającym przedsiębiorcą. Czy mają po prostu wyjść? No, wydaje mi się, że– ja przez całe życie pracowałam i wspierałam menedżerów albo prezesów w tej drodze, że jedynym, jedyną mądrą strategią jest jednak ustalenie pewnych mądrych, jak tu wspomnieliśmy, wskaźników, po których jedyne co zostaje, to grzecznie podziękować i wyjść. I to jest moment, w którym ktoś zaczyna naruszać nasze osobiste albo zawodowe wartości. I uważam, że menedżer z nadmiernie elastycznym, giętkim kręgosłupem, który dostosowuje się do patologicznego stylu zarządzania nawet najlepszego wizjonera, nie zasługuje na miano skutecznego menedżera. Gdzie jest ta linia demarkacyjna? Gdzie jest ta linia podziału? Ta granica. Tam, gdzie zaczynasz cierpieć jako człowiek. Aha, czyli na przykład? Zilustrujmy to. Wczoraj, wiesz co, wczoraj miałam taką dyskusję na LinkedIn, po czym poznajemy taki pierwszy moment wypalenia w nas jako liderzy i ludzie powiedzieli: takim dobrym wskaźnikiem jest, czy w niedzielę wieczorem masz w sobie radość, czy masz w sobie taki głęboki, zwierzęcy, tak, z poziomu gadziego mózgu lęk, że jutro musisz iść do pracy. Prosty wskaźnik. Ja przepraszam, ale tylko chcę dodać, że– nie chcę wywoływać kontrowersji, ale jedną rzecz powiem, która mi chodzi po głowie, odkąd zresztą dostałem zaproszenie do tego nagrania, Jarku, że mam takie przekonanie, że menedżerowie są zasadniczo lepiej wykształceni niż przedsiębiorcy. I w takim trybie rzeczywiście ciągłego rozwoju, nauczania, zwiększania kompetencji. A przedsiębiorcy nie mają na to czasu, bo pracują, bo realizują te projekty z pasją i wizją. W związku z czym jest też naturalne takie ryzyko dla osób przedsiębiorczych, które szczególnie prowadzą firmę, by wpuścić do swojej organizacji kogoś, kto jest lepszy. Tak więc najważniejsze zmiany faktycznie muszą zajść w głowach osób przedsiębiorczych, które liderują w tych organizacjach, by stworzyć taką przestrzeń do tego, wycofać się, być może trochę i samemu też zrewidować swoje umiejętności, swoje, swoje doświadczenia, by rozwijać je gdzieś, być może obok albo w jakichś innych obszarach, albo na innych etapach życia, swojej organizacji. Sam dałem temu przykład, mam nadzieję, i obserwuję na rynku, że coraz więcej będzie takich przykładów, kiedy dojrzali przedsiębiorcy już z jakimiś osiągnięciami rzeczywiście tworzą przestrzeń i pozwalają innym w tych swoich organizacjach rosnąć, stawiając na bardzo konkretnych menedżerów, którzy w wielu obszarach są lepsi, niż oni byli wcześniej. Ale do tego trzeba dojrzeć. O tak, zdecydowanie. I to zajmuje nam wiele lat. A mogę coś do tego dodać? Przegłosujemy to. (śmiech) No to idź. Bardzo proszę. Dziękuję. Wydaje mi się, że to bardzo ciekawa rzecz wynika z tego, co Tomek powiedział, że rzeczywiście może nie tyle menedżerowie są lepsi i lepiej wykształceni, co bardziej przygotowani do swojej roli. I wydaje mi się, że to, czego byśmy potrzebowali, to zarówno profesjonalnych menedżerów, jak i profesjonalnych przedsiębiorców. To jest takie słowo. Tylko nikt nie uczy się przedsiębiorczości w tym kraju. Albo mało kto. Jeszcze. Ponieważ to byłaby wtedy szkoła praktyczna, a nie teoretyczna. To prawda. O systemie edukacji to my porozmawiamy przy innej okazji. Ale tak zerkam na Lecha, bo Lech specjalizuje się w startupach. Startupy to jest taka wyjątkowa odmiana zwierzęcia biznesowego, w którym z reguły mało kto cokolwiek wie o biznesie, a chce być menedżerem. Jak zarządza się taką organizacją? No tak, chyba w ogóle startup to z definicji jest tworem, gdzie tam chyba nikt nie wie do końca co, co ma robić, jak to ma robić. Dlatego robi wszystko po trochę. (śmiech) Tak, dlatego robię wszystko i próbuję i no i zobaczę, co działa. Jak coś działa, to robię tego więcej. Jeśli jest skuteczne. Ale chciałem, chciałem tylko wrócić na sekundę. Bo mam taki chyba test lakmusowy do tego, o czym rozmawialiśmy. Czy sprawdzić, czy jesteśmy w dobrym miejscu i pracujemy dla dobrego przedsiębiorcy i szefa jako my, jako menedżer. Albo odwrotnie, jeśli my jako przedsiębiorca mamy dobrych, dobrych ludzi. To jest zastanowienie się. Jeśli jako przedsiębiorca czasami się zastanawiam, czy gdyby ta osoba chciała odejść z mojej firmy, to czy ja bym walczył o tą osobę? To moim zdaniem jest świetny taki test lakmusowy do tego, czy zrekrutowałem dobrych, dobrych osób. Oczywiście to jest nie idealny test, ale, ale jest bardzo skuteczny. Ale odwrotnie też tak można zrobić. Bo jeśli ja jestem menedżerem i teraz ten przedsiębiorca sprzedaje biznes i zakłada nowy, to ja mogę się zastanowić, czy ja bym chciał do niego wrócić w jego nowym biznesie Nowej odsłonie. I wtedy też chyba mamy dobrą odpowiedź. Moi drodzy, ja szybciutko teraz Was będę promptował, cokolwiek to znaczy. No bo jeszcze wątek AI, na koniec tak szybciutko. Powiedzcie, czy to jest nowy game changer, że się tak wyrażę? Czy to zmieni, wymusi inne funkcjonowanie, inne zasady współżycia przedsiębiorców i menedżerów? Tak, zdecydowanie. W mojej ocenie, ehm-Sztuczna inteligencja, nowe technologie pozwalają ludziom przedsiębiorczym być lepszymi w swoim fachu. Jednym zdaniem. Możesz każdego dnia się sprawdzać. Sprawniejszymi, efektywniejszymi i bardziej empatycznymi. Tak, tak. Gdzieś na koniec dnia te KPI, czyli te kluczowe wskaźniki efektywności, bo jesteśmy chyba winni tą definicję naszym słuchaczom. Oni zapewne doskonale wiedzą, czym są te KPI, ale tak pro forma, to rzeczywiście jestem efektywniejszy, sprawniejszy, mam więcej czasu na ważniejsze rzeczy. Ale nie mówimy o organizacjach jednoosobowych, gdzie jest jeden menedżer otoczony armią agentów AI. Ale wiesz, ale dobry przedsiębiorca powinien zacząć od siebie, a potem dać przestrzeń po-pozostałym swoim kolegom, koleżankom w pracy, by oni równie intensywnie korzystali z nowych technologii do własnych zastosowań. Niech to będzie podsumowanie, a jednocześnie zapowiedź pewnie kolejnego naszego Firmamentu, bo na pewno do tego wątku wrócimy. (muzyka) To już wszystko w tym odcinku Firmamentu. Spotykamy się już po Inside Seaside, który w najbliższy weekend w Gdańsku. A jak się już spotkamy tu na antenie, to porozmawiamy o tym, co i jak wypada lub można w biznesie bezkarnie kopiować, naśladować, powielać dalej jak swoje. Dylematów i nieoczywistych granic jest tu sporo, zapowiada się więc ciekawa audycja. Nieustająco polecamy podcasty Radia 357 oraz kanały programu Incredible Sebastiana Kulczyka, jeśli chodzi o najlepsze treści dla ambitnych ludzi pracy. A takimi przecież są słuchacze Firmamentu. Paweł Sołtys, Jarosław Sroka. Do usłyszenia. (muzyka) Na firmament zaprosił Newport Fund by Panattoni. Fundusz finansujący budowę nowoczesnych magazynów w Europie