Budowanie zespołu: jak budować kompetencje, różnorodność i skalę w startupie

Jarosław Sroka. Dobry wieczór. To pewnie marzenie każdego, kto prowadzi biznes, by mieć właściwych ludzi na właściwym miejscu. Dziś w Firmamencie właśnie wokół tego tematu będziemy krążyć, bo wcale nie jest łatwo skompletować zespół, który będzie zgrany, kompetentny, odporny na kryzysy, a do tego taki, który konkurencję zostawi daleko z tyłu. Jak szukać takich ludzi? Jak ich łączyć w dobre, efektywne, spektakularne sukcesy odnoszące zespoły? O tym po piosence. Firmament. Audycję realizuje Paweł Sołtys, wydawca audycji. A w studiu już goście: Bartosz Lipnicki, dyrektor zarządzający i szef warszawskiego biura Endeavor Poland. Dobry wieczór. Dobry wieczór. Magdalena Olczak-Nowicka, partnerka funduszu Digital Ocean Ventures. Dobry wieczór. Dobry wieczór. I Paulina Wardęga, prezeska i założycielka Heroyfy. Dobry wieczór. Czym się zajmujecie na co dzień i co macie wspólnego z budowaniem zespołów? Zagaję nietypowo. Okej, to może ja zacznę. My w Heroyfy zajmujemy się sprawdzaniem kompetencji kandydatów jeszcze przed pierwszą rozmową kwalifikacyjną. Czyli zanim kogoś zatrudnisz- Czyli twoja obecność jest jak najbardziej uzasadniona. Dokładnie. Tak. Czyli zanim kogoś zatrudnisz, to my już Ci możemy powiedzieć, jaki ta osoba ma potencjał i czy ma te umiejętności, których potrzebujesz. No i z jednej strony pomagam firmom budować zespoły, no a z drugiej strony buduję też zespół mój. Więc dzisiaj jestem tutaj w roli takiej dwojakiej. Twórca i tworzywo. Bartek. Endeavor jest klubem przedsiębiorców, którzy rozwijają swoje firmy globalnie, więc ja na co dzień obserwuję, jak ci przedsiębiorcy budują zespoły. Fajna robota, brzmi dobrze. Magdalena. Ja też w podwójnej roli. Niedawno zbudowaliśmy razem zespół funduszu, który inwestuje w przedsiębiorstwa. I tutaj ta druga rola, ponieważ ja nie buduję zespołów przedsiębiorców, ja je po prostu oceniam i staram się przeanalizować, który z nich ma szansę na sukces. Doskonale, to ja sobie taki malutki medal teraz przypnę, bo ja ten zespół skompletowałem dzisiaj. Jak Państwo słyszą, dobrałem znakomicie naszych gości, a zaczniemy rozmawiać na temat bardzo ważny. Chcielibyśmy się dowiedzieć, jak dzisiaj budować nowoczesne, konkurencyjne zespoły. Widzieliście już niejedno, z niejednego pieca już jedliście. Jaka jest recepta na dobry, nowoczesny zespół, który odpowie na wyzwania współczesnego świata? Moim zdaniem to musi być zespół, który potrafi szybko się uczyć i szybko dopasowywać do tych okoliczności, które się tak mocno zmieniają. Kiedyś bardzo, bardzo duże, dużą wagę przykładano do tego, jakie ktoś ma takie twarde umiejętności, co rzeczywiście jest w tym CV, gdzie chodził do szkoły, jakie miał doświadczenie. A teraz, kiedy rzeczy zmieniają się tak szybko, to zaczyna mieć coraz mniejsze znaczenie. I pewnie są takie stanowiska, na których wiedza i umiejętności są potrzebne. Ja bym nie chciała, żeby leczył mnie lekarz, który zrobił sobie tylko jakiś szybki kurs. Ale jest bardzo dużo stanowisk, gdzie kluczowe jest to, czy ktoś potrafi się szybko uczyć. Ale uczyć czego? Czy jest coś takiego, co jest szczególnie w cenie? Co jest poszukiwane, pożądane, niezbędne, żeby zaistnieć w zespole? Wiesz co, jeżeli potrafisz się uczyć, to jeżeli musisz się nauczyć jakiegoś narzędzia, musisz się nauczyć języka, musisz się nauczyć pisać w jakiś konkretny sposób, to Ty to szybko zrobisz. Nie? Bo szybko wychwycisz, że hej, to jest umiejętność potrzebna, muszę ją nabyć i znajdziesz sobie źródła, z której możesz ją szybko nabyć. Ale, czyli rozmawiamy o kompetencjach na razie, tak? Bartek? Zastanawiam się, jak zweryfikować tą umiejętność szybkiego uczenia się. Cudownie, że pytasz, bo mogę Ci powiedzieć. Śmiało. Ja bym na pewno zaczęła od sprawdzenia myślenia analitycznego. Nie? Myślenie analityczne to jest taki uber skill. Zawsze bym to testowała. Myślenie analityczne bada, czy ludzie potrafią szybko łączyć kropki, czy jeżeli nauczyli się czegoś w jednym kontekście, potrafią zastosować to w drugim, czy na przykład potrafią właściwie wnioskować. To też bardzo mocno się łączy, chociażby z myśleniem krytycznym, które dzisiaj jest tak bardzo ważne, czyli żeby nie przyjmować informacji tego, co się gdzieś przeczytało na klatę, tylko pytać, czy to jest na pewno informacja prawdziwa? Czy powinienem w to uwierzyć? Researchować też na własną rękę. Magdalena, bo ty z kolei inwestujesz w zespoły. Musisz te zespoły prześwietlać, bo w zależności od tego, jak mocno prześwietlisz, tyle zainwestujesz. Ja bym jeszcze uzupełniła to, co powiedziała Paulina i w kontekście Twojego pytania. Ja patrzę na zespoły, czy one są zróżnicowane. W moim zespole, mojego funduszu na przykład mamy jedną osobę, która naszego partnera Adama, która jest najbardziej zaciekawiona tematem AI i ona jest takim naszym ambasadorem AI. Ona pierwszy– on pierwszy testuje wszystkie narzędzia, pokazuje nam, zachęca nas i tak dalej. No i przez to cały zespół się uczy. Więc ja bym tutaj powiedziała, że to, co jest ważne i ważne dla mnie jako inwestorki, ważne dla mnie jako część zespołu własnej firmy, to to, żeby te osoby były bardzo różne. Jasne, że musi ich łączyć ta otwartość na tą wiedzę, bo bez tego nie pójdziemy dalej. Natomiast fajnie jest właśnie też mieć ludzi na różnym poziomie zainteresowania różnymi rzeczami. Są ludzie, którzy się świetnie czują na przykład w komunikacji, w negocjacjach. To na przykład ja. Ja się pasjonuję teoriami negocjacji, co jest w funduszu bardzo, bardzo przydatne. Mamy kolegę, który właśnie jest specjalistą od AI, więc jak my patrzymy na zespoły, to patrzymy na temat takiej– otwartość jest, no jest kluczowa, ale patrzymy na różne cechy i różne kompetencje, które mają i jak bardzo się uzupełniają.Nigdy nie postawiłabym na zespół, gdzie są trzy osoby, które są pedantyczne i dbają o każdy szczegół i są bardzo nastawione na szukanie jakichś nawet drobnych błędów. Natomiast jeżeli w zespole jest taka jedna osoba, to jest świetny, świetny atut tego. Tak samo, jak nigdy nie postawiłabym na trzy osoby w zespole, które żyją tylko AI-em i chcą wszystko automatyzować. Nie. Tam zawsze musi być ktoś, kto jakby jest tym łącznikiem trochę z analogowym światem i kto bardziej krytycznie patrzy na technologię. I tak jakby te wszystkie cechy patrzyłabym, jak to, ym, rozsmarować na, na różnych członków zespołu. Moim zdaniem fascynujące jest to, że osobowości w zespole mogą być bardzo różne, nie? Im bardziej różne, tym lepiej. To, co jest ważne i naszym firmy powinny się skupiać, to jest posiadanie podobnych wartości. To znaczy, jeżeli dla ciebie wartością jest na przykład sukces, chcesz być podziwiany, ale trafiasz do firmy, dla której wartością jest na przykład to, że oni chcą dostarczać fajne produkty klientom i przede wszystkim mają taką rolę doradczą, no to to się będzie gryzło. Ale jeżeli właśnie też opieramy się o te, o te wartości, jeżeli jest dopasowanie do kultury firmy, no to osobowość ma o wiele mniejsze znaczenie. Ja bym powiedziała, że w startupach to, to zaczyna się bardzo zmieniać, bo ja tym rynkiem zajmuję się no naście lat i kiedyś było tak, że po prostu trzy osoby, które się nie wiem, lubiły, kolegowały, coś ich łączyło i tak dalej, no to zakładały biznes i robiły to jak leci. A teraz coraz więcej zespołów, które mamy. Widzimy, że to jest przemyślana kompozycja, że to nie są takie osoby, które po prostu się skrzyknęły, bo razem studiowały. Pojęcie profesjonalizacji będzie na miejscu. Tak i to cały czas się dzieje. To się pogłębia i widzimy po tych zespołach, które, które oglądamy, że one są coraz bardziej przemyślane. Ale jeżeli patrzycie na te zespoły, ja wrócę do tego pierwotnego pytania. Ile cukru w cukrze? Czego musi być w tym zespole najwięcej i w jaki sposób weryfikujecie te kompetencje? Bo zaraz przejdziemy do cech innych niż kompetencje. Wiesz, my bardzo dużo rozmawiamy z przedsiębiorcami, w których zamierzamy inwestować, no to są godziny rozmów. No i po pierwsze sprawdzamy ich merytoryczną wiedzę na temat ich produktu i to, czego oni nie wiedzą, ile oni nie wiedzą i jak sobie zdają z tego sprawę. Sprawdzamy, jak znają rynek, jak znają swoją konkurencję. Ponieważ no aplikują do inwestora, sprawdzamy tak merytorycznie, czy oni wiedzą, z czym to się je, jak wygląda taka inwestycja. I z jednej strony to jest nienamacalne, bo to jest taki profesjonalizm, który jak oglądasz te zespoły, to już czujesz, który zespół jest profesjonalny i na takiej osi profesjonalności możesz sobie rozłożyć, że a to są jacyś młodzi zajawkowicze, a to są seryjni przedsiębiorcy, którzy wiedzą, jak to się robi. I to nie znaczy, że w młodych zajawkowiczów nie zainwestujesz. Ale jeżeli masz na przykład produkt sprzedawany do banków, a w takie też inwestujemy, to uważam, że taki profesjonalista wysoko na osi profesjonalizmu jakby się dużo bardziej, dużo lepiej dogada z takim klientem niż młody zajawkowicz. Natomiast jeżeli mamy produkt dla jakichś młodych klientów, młodych firm albo startupów, no to takie osoby świetnie złapią nić porozumienia, więc to zależy jak, jakby w którym miejscu się ten profesjonalizm przydaje. No ale to po iluś latach oglądania zespołów da się ocenić Ja dodałbym jeszcze, bo dzisiaj częściej spotykam przedsiębiorców, którzy jednak prowadzą już sporą, szybko rosnącą globalnie firmę technologiczną. Ale przez ostatnie prawie dziesięć lat też inwestowałem w startupy wychodzące z Polski, rozwijające się międzynarodowo. I myślę, że, że zazwyczaj to taką receptą trochę na ten pierwszy sukces było, że co najmniej jeden, jedna z osób powinna mieć takie kompetencje biznesowe, doświadczenie biznesowe też do rozmowy z inwestorami, z klientami, umiejętność takiego przebijania się przez wyzwania. A ta druga osoba, też niezbędna, powinna mieć kompetencje produktowo-technologiczne. Ktoś musi zbudować produkt i jak to się mówi kolokwialnie dowieźć to, co zostało obiecane. No dobrze, to zapowiada się pasjonująca dalsza część dyskusji, ale posłuchajmy może w tak zwanym międzyczasie naszego nieocenionego profesora Rafała Mrówki ze Szkoły Głównej Handlowej, we współpracy z którą powstaje Firmament, on również przyjął się, przyjrzał się tej, temu wyzwaniu, ale od strony bardziej naukowej. Firmament. Jak wygląda idealny zespół? Czy kluczowe są parytety, różnorodność doświadczeń? A może niewielka, ale zgrana grupa specjalistów? Odpowiedź nie jest prosta, bo najlepsze zespoły nie są jednorodne. Ich siła jest właśnie w różnorodności. Najlepiej funkcjonujące zespoły to takie, w których umiejętności się uzupełniają. Nie chodzi tylko o kompetencje techniczne, ale też o różne sposoby myślenia. Klasyczny podział na doświadczonych weteranów i świeżą krew to wciąż aktualny model. Starsi członkowie zespołu wnoszą wiedzę i stabilność, młodsi energię i nowe spojrzenie. Z kolei mieszanka specjalistów od analizy i strategii z tymi, którzy potrafią szybko działać i podejmować ryzyko, sprawia, że zespół staje się elastyczny i odporny na zagrożenia. A co z wielkością? Duże zespoły mogą wydawać się efektywne, ale to małe, dobrze dobrane grupy są najbardziej zwinne i skuteczne. Liczy się tu jednak nie tylko liczba osób, ale też umiejętność efektywnej komunikacji i zarządzania różnicami, w tym kulturowymi i poznawczymi. Neuroróżnorodność to wyzwanie, ale i szansa. Osoby o różnych stylach myślenia i przetwarzania informacji mogą znaleźć rozwiązania, które umknęły jednorodnej grupie. Czy warto dbać o parytety? Tak, jeśli rozumiemy je jako równy dostęp do możliwości, a nie sztywną statystykę. Dobrze funkcjonujące zespoły to te, które uwzględniają różnorodność perspektyw, płci, wieku, pochodzenia, ale także sposobów myślenia. Nie chodzi o sztuczne wyrównywanie proporcji, lecz o to, by nie zamykać się na talenty tylko dlatego, że nie pasują do tradycyjnego profilu zespołu. Ale jest też coś, co powinno łączyć członków zespołu. Kluczowe wartości, wizja rozwoju, etykaPodsumowując, najlepsze zespoły są jak dobrze dobrana orkiestra. Każdy gra inną partię, ale razem tworzą spójną i dynamiczną całość. Kluczem jest otwartość, dobre zarządzanie talentami i świadomość, że różnorodność to nie przeszkoda, lecz przewaga konkurencyjna. I to był profesor Mrówka. Coś dodać, coś ująć? Jesteście pod wielkim wrażeniem. Ja bym jedną rzecz dodała. Musimy też sobie zdawać sprawę z tego, że im bardziej jesteśmy różni w zespole, tym zanim staniemy się orkiestrą, która ładnie razem gra. Będzie bardzo dużo zgrywania się i- I nie każdy tę próbę przeżyje. Nie każdy tę próbę przeżyje. I to jest takie wielkie wyzwanie, które pojawia się wraz z tym, jak te zespoły są coraz bardziej zmieszane. Ale to też taka otwartość, no bo musimy być otwarci na to, że ktoś będzie miał kompletnie inne zdanie od naszego. No i co z tym dalej zrobić? No i co z tym dalej zrobić? Co z tym dalej zrobić? Pracować, rozmawiać, robić warsztaty i- I jaką perspektywę czasową sobie dać na to, żeby się przekonać? To różnie, to zależy od metodologii pracy. Ale przede wszystkim otwartość na to, że to może być wartościowe, że ja mogę nie mieć racji, ktoś może mieć rację albo racja może być pośrodku. Ale jak nie zaczniemy rozmawiać o tej racji albo o sposobie robienia czegoś, nie wiem, wdrażania technologii, cokolwiek. Jak nie wyjdziemy z tą otwartością i nie zaczniemy szukać tego rozwiązania, no to nam się zespół nie powiedzie. Więc ja bym tutaj tą otwartość, którą Paulina powiedziałaś wcześniej, to tak bardzo szeroko postrzegała, że to jest też otwartość na-na różne zdania, na to, że też będzie, będzie, będzie tygiel, ale coś wypracujemy. Ja na przykład, kiedy zatrudniam osoby do mojego teamu, to daję wszystkim trochę taką instrukcję obsługi mnie, czyli w jaki sposób ja lubię pracować. I też bardzo się cieszę, jeżeli osoby do mnie przychodzą i mówią hej, ja na przykład lubię, nie wiem, jeżeli maile są wysyłane tylko rano, albo na przykład nie wiem, lubię odpisywać na maile rano, bo później wolę się skupić na pracy. No to już dla mnie jest okej. Więc wydaje mi się, że to jest też kwestia takiego otwartego mówienia o tym, w jaki sposób my lubimy pracować i dopasowywania się. A jeżeli okaże się, że ten styl pracy zaproponowany przez podwładnego kompletnie Ci nie odpowiada, to co wtedy zrobisz? Ty się zmienisz, ty się nagniesz? To ja mam słuchajcie taką bardzo ciekawą historię. Przed uruchomieniem Endeavor w Polsce przez prawie dziesięć lat inwestowałem z funduszu Alfabit. Między innymi takie firmy jak Volt, Doordash, Intiaro, Perfect Gym. Ale przed każdą inwestycją zapraszaliśmy założycieli do nas do biura. Mieliśmy biuro w Gdańsku. Skąd? Skąd pochodzę? Na, na kilka godzin, żebyśmy spędzili razem te kilka godzin przy kawie, przy rozmowie. Natomiast też zapraszaliśmy kolegę, koleżankę, którzy zajmowali się budowaniem zespołów, żeby pomoderowali taką, taką dyskusję, ale też dali każdej osobie z zespołu szansę na-na podzielenie się swoimi ambicjami, swoimi obawami. Jeden taki zespół po tych kilku godzinach rozpadł się. Znaczy founder zadzwonił do nas i powiedział: „Co wy żeście zrobili? Zespół mi się rozpadł”. I pamiętam, jak mój wspólnik Radek zamyślił się i powiedział: „Słuchaj, a wyobraź sobie, co by było, gdybyście jednak kontynuowali z-z naszym kapitałem”. I ta historia prawdziwa ma też happy end, bo po około półtora roku Michał wrócił do nas. My nie zainwestowaliśmy wtedy, ale powiedział: „Mam nowy zespół, dzięki za to, za to doświadczenie”. Więc tutaj tylko kilka godzin i już spowodowało, że pewne nieporozumienia spowodowały rozpad zespołu Bo wiecie, bo to tak brzmi, to bardzo cenny głos. Ale to tak wszystko brzmi tak, tak idyllicznie. Otwartość, różnorodność. Jak nie wymuszać otwartości i różnorodności? Jak zbudować taki klimat, żeby to było autentyczne i ludzie się z tym identyfikowali w firmie? No, przede wszystkim już na tej rozmowie kwalifikacyjnej być bardzo szczerym i bezpośrednim. Ja na przykład mówię wprost, że my jako taki startup, który no jest stosunkowo młody, szukamy ludzi o bardzo specyficznym, o bardzo specyficznych wartościach. To znaczy my stawiamy bardzo mocno na rozwój, na przykład na przykład na to, żeby też robić rzeczy i poniżej swoich kwalifikacji i powyżej swoich kwalifikacji. Ja na przykład mówię to wprost na rozmowie. Ba! Ja nawet mówię wprost na rozmowach kwalifikacyjnych, że jako startup może się okazać, że za sześć miesięcy zamkniemy, nie? I jedyne, co mogę obiecać tej osobie, to że bardzo dużo się nauczy, zrobi sobie świetny network, pozna fantastyczne osoby, będzie dobrze traktowana. Będzie traktowana po partnersku. Bo ja niezależnie od tego, czy zatrudniam kogoś na stanowisko juniorskie, czy na stanowisko seniorskie, to musi być osoba, od której ja się też jestem w stanie nauczyć i której zdanie będę szanować. A jeżeli się okaże, że po tych sześciu miesiącach musimy zamknąć startup, to ja osobiście pomogę jej znaleźć kolejną świetną pracę, nie? I są takie osoby, które to słyszą i mówią: totalnie w to wchodzę, bo nigdy nie spotkałem, że spotkałam się z taką szczerością. Ja po prostu totalnie to kupuję i one wtedy są naprawdę super zaangażowane. A są takie osoby, które od razu myślą: o nie, tutaj kredyt na dom. To dziękuję, dziękuję. I ja na przykład nigdy tak jakby nie chodzę tak na paluszkach dookoła kandydatów, bo ja wolę, żeby oni sami zrezygnowali na rozmowie kwalifikacyjnej czy w trakcie selekcji kandydatów. No bo to jest też– my selekcjonujemy kandydatów, no ale też kandydaci selekcjonują pracodawców i osób, z którymi osoby, z którymi chcą współpracować, niż żebyśmy mieli, niż żeby miało się okazać, że po miesiącu czy po dwóch decydujemy, że to jednak nie jest to, bo to są tak ogromne koszty, też takie zaangażowania, poświęcenia czasu. Trzeba tą osobę nauczyć, ona już wdraża się w team. Później trzeba szukać kogoś na nowo. To nie ma sensu. Więc ja bym zawsze rekomendowała tak jakby zróbmy ten pierwszy okres, idealnie ten taki okres, kiedy jeszcze sprawdzamy daną osobę trudnym okresemDla mnie to trochę poziom ambicji. Ee, to znaczy przykładowo jak budujemy globalną firmę, czyli rozwiązujemy globalny problem, powinniśmy też angażować ludzi globalnie myślących czy z globalnym doświadczeniem. Po prostu ludzi nie tylko z Polski. I ja uwielbiam ten przykład Eleven Labs polskiego, który jest globalną marką, tak, globalnym zestawem produktów do dźwięku, tak? Gdzie do Eleven Labs do Matiego Piotrka dołączają founderki, founderzy tak Ola Petraszewska, Luke Harris, który założył firmę, która przeszła przez, przez Y Combinator i tacy ludzie w pewnym sensie rezygnują z tego co robią, żeby dołączyć do ambitnej, globalnie myślącej, szybko rosnącej firmy technologicznej. I w sumie tak myślę, że po przepracowaniu roku, może dwóch, może trzech właśnie zdobywają nie tylko bezcenne doświadczenie, ale też mają relacje z tymi founderami, którzy często zostają ich inwestorami, wspierają ich dalej. Ale to ja wrzucę Wam takie pytanie między Was trochę prowokacyjnie. A czy to nie rozbije, nie zaszkodzi temu twórczemu ekosystemowi, którzy oni sobie właśnie sami stworzyli? Pracowało im się doskonale, rozumieli się bez słów, podejmowali szybko decyzje, pojawiają się nowe osoby z własnym stylem pracy. Patrzę na Paulinę z własnymi oczekiwaniami, własnymi aspiracjami, ambicjami i też doświadczeniem, które być może zakłuci i rozchwieje tę harmonijną współpracę partnerów. Tak więc pewnie jako ludzie dołączamy do zespołów na jakiś czas, tak? Mamy też jakąś, jakąś perspektywę czasową i może przy tych większych trudnościach lub przy kolejnej rundzie finansowania tak bardzo zmienia się firma, sposób pracy, że część osób wychodzi z tego zespołu. No to ciekawy wątek w takim razie kolejny Wam wrzucę. A warto tak wymieniać te zużyte tryby? Ja bym nie nazwała tego wymianą zużytych trybów. Zobacz, jak masz rozwój przedsiębiorstwa to na każdym etapie potrzebujesz kogoś innego. Jak na początku nie masz osób takich zorientowanych na szczegóły terminowych, sumiennych i tak dalej, które mogą być CFO to ok. To potrzebujesz CFO na godziny, zatrudniasz kogoś na kilka godzin w miesiącu i robisz jakby załatwione. Ale jeżeli masz dużą firmę międzynarodową z międzynarodowymi rozliczeniami, finansowaniem i tak dalej i nie masz tego CFO, no to tragedia, tak? CFO, czyli dyrektora finansowego i yyy wiesz, to jest dostosowywanie się do organizacji, do osobowości, jakby różne te predyspozycje, które mamy, także u founderów. Ci przedsiębiorcy, oni nie muszą być na każdym etapie super. Wiesz, na etapie, kiedy mamy problemy albo kiedy formułujemy firmę, no to potrzebujesz wizjonera, który cię pociągnie. Ale potem, jak ta firma się rozrasta, no to wolisz, żeby ten leadership to był ktoś taki bardzo operacyjny, kto jakby stworzy procedury, powie, jak to ma działać, jak te trybiki mają w firmie chodzić, tak? Więc ja bym powiedziała, że to nie jest wymiana czegoś, co się zużyło, tylko dostosowywanie kompetencji i charakteru do tego, co jest potrzebne w danym momencie w tym przedsiębiorstwie. Ale pytanie było takie czy dobrze czasem wstrząsnąć organizacją tak systematycznie i wymienić dwie, trzy osoby, żeby pokazać, że nikt tu nie zajmuje miejsca za długo i gwarantowanych przyspawanych do stołków posad nie ma. Moim zdaniem terror słabo się sprawdza, ale ja na pewno widzę sporo firm, które bardzo ostrożnie, bardzo ostrożnie podchodzą do zwalniania, że tam zastanawiają się dziesięć razy i dają szansę tym osobom, jakieś programy naprawcze, bo boją się, że to w jakiś sposób osłabi zespół, że inne osoby może też zaczną odchodzić i one wtedy zapominają o jednej rzeczy. Jeżeli ktoś rzeczywiście nie radzi sobie w danej pracy, no albo wprowadza jakąś taką słabszą atmosferę, albo po prostu no nie czuje się dobrze zespół to widzi. Zespół to widzi. I ja na przykład bardzo mocno wierzę w to, że o kulturze firmy świadczy to, co jest tolerowane, nie? Jeżeli my tolerujemy osoby, które no nie pracują bardzo efektywnie, czy tam się spóźniają, czy cokolwiek innego, to tak jakby cały zespół to widzi. I to jest właśnie ten wyznacznik kultury, nie? Tego, co jest oczekiwane. Przypomina mi się to, co powiedział kiedyś twórca Wolta, Miki Kusi, że szybki rozwój firmy to ból. Po prostu to boli ciągle. Tak? Bo tworzysz nową technologię, nową firmę. Chociaż wiele firm powstało, to nikt tej jeszcze nie zbudował, więc ciągle uczysz się czegoś nowego. Jesteś ciągle poza strefą komfortu- Ciągle musisz się dostrajać. I to jest ból. Więc nie wszyscy chcą doświadczać ból przez cały cykl życia firmy. I-i to– a wracając do tego polskiego podwórka, ja jestem od zawsze pod wielkim wrażeniem Stefana Batorego, który ten ból bierze na siebie. To już trzecia firma. Też Booksy ma ponad dziesięć lat. Niedawno Stefan zatrudnił panie panów do zarządu w takich firmach jak Booking.com czy Etsy. Więc też te osoby, które dołączyły do Stefana, no wyszły z poprzednich ról, żeby budować coś nowego ze Stefanem Ja też zgadzam się w stu procentach, że to jest ból i to jest też taki ból trochę ego, kiedy się buduje firmę, bo kiedy zaczynamy budować jakąś firmę- To prawdopodobnie byliśmy w czymś naprawdę bardzo dobrzy, nie? Byliśmy ekspertami, mogliśmy się wypowiadać swobodnie na ten temat, a później zakładamy firmę startup i nagle się okazuje, że robimy masę rzeczy, które są z tym zupełnie niezwiązane. Wiele z tych rzeczy robimy po raz pierwszy. Nie jesteśmy w tym dobrzy, nie lubimy tego robić, a musimy to robić Słuchajcie, ja bym nie powiedziała, że to jest ból, bo tutaj brzmi jak robienie startupu to jakieś po prostu przejście przez mękę. Powiem ci Magda, że ja kiedyś miałam sytuację, kiedy- Rozmawiałam– kiedy właśnie przyszedł do mnie kolega, który pracował w dużej korporacji, na świetnym stanowisku, dużo zarabiał i mówi, że on ma taki super pomysł na startup. On już sporo w niego zainwestował, on prawie jest gotowy. A ja mu po prostu opowiedziałam o tym, jak wygląda mój dzieńTydzień, miesiąc, rok. I wierz mi, że on wrócił do mnie po kilku tygodniach i powiedział, że zdecydowaliśmy z żoną, że my jednak nie chcemy tak żyć. Magda nabiera powietrza, zastanowi się, jaką ripostę przygotować, bo ewidentnie, proszę państwa, się nie zgadza z tym punktem widzenia. A my pewnie zasłużyliśmy na kilka nutek, prawdaż? Firmament. Halo, halo? Dobry wieczór. Łukasz Rzeczkowski. Czy jest już z nami? Dobry wieczór. Witajcie. Witam cię Łukasz. Łukasz jest aktualnie w niewielkiej miejscowości nad Tamizą, Londyn, dobrze pamiętam? Nie ma takiego miasta, jest tylko Lądek Zdrój. Współzałożyciel startupu Linkgevity i twórca Trusty Doctor, globalnej platformy medycznej. Łukasz, czy Ty masz dobrą rękę do ludzi? Ja myślę, że tak, ale to jest długotrwały proces budowania networku, który robię od zawsze. I ja zawsze stawiam na relacje takie bardzo intensywne, bardzo takie prawdziwe. No i oczywiście trzeba budować network bardzo szeroki, żeby znaleźć ludzi z każdej bajki. A każdej bajki, czyli co? To budujesz taką mozaikę, o jakiej tutaj rozmawialiśmy? Kompetencji, profilu osobowościowego. W jaki sposób? Ile tego… Ile tych składników ma być w tej zupie? Masz jakiś taki swój wzór? To znaczy ja, ja jestem mało metodyczny w ten sposób. Ja generalnie lubię budować startupy w tej początkowej fazie, więc lubię ten kreatywny chaos. I generalnie ja buduję network już od zawsze, od szkoły średniej, poprzez studia i tak naprawdę znam dużo ludzi i jak czegoś potrzebuję, to wiem do kogo się zwrócić i jakoś to wychodzi naturalnie. Więc ja nie mam tak jakby takiej metodologii, ale niemniej muszę powiedzieć, że tak przysłuchując się tej rozmowie wcześniejszej, ja lubię budować z ludźmi, których dobrze znam. Czyli ja mam taką metodologię, że ja buduję startupy z przyjaciółmi. O! To może być bardzo krótka czasem znajomość, prawda? To może być tak, ale z drugiej strony tak, to jest– ja na przykład nie mam dobrego doświadczenia w rodzinie, nie potrafię nic zbudować z rodziną, ale z przyjaciółmi jest inaczej, że tak naprawdę dobierasz sobie przyjaciół. Oczywiście nie z każdym można zbudować biznes, natomiast jak się znajdzie właściwą osobę. Ja mam taką jedną właściwą osobę, z którą już buduję tak naprawdę drugi biznes i wszelkiego rodzaju inwestycje. Wszystko robimy razem. Razem mieszkaliśmy, razem pracowaliśmy w finansach. Znamy się bardzo dobrze, jesteśmy komplementarni. No i ta nasza znajomość, nasza przyjaźń została przetestowana wiele razy, bo ja uważam, że na wczesnym etapie budowania biznesu potrzeba wytrwałości i potrzeba no tak trochę to, co było powiedziane wcześniej, potrzeba całej mozaiki różnych kompetencji, od tych małych po tych największych. I to jest taki kreatywny chaos, który trzeba przetrwać. I tak jak mówiliśmy na koniec przed piosenką, budowanie startupów jest bardzo trudne. Bardzo, bardzo trudne. Jest nie dla każdego. Nie bez kozery wspomniany Eleven Labs to są też dwóch kolegów z liceum. Bo czasami tak bywa, że, że ludzie po prostu muszą, muszą, muszą przetrwać test czasu. Muszą znać się bardzo dobrze, żeby wiedzieć, jak ze sobą współgrać w tych najgorszych momentach A Łukasz jesteś w Londynie i to pytanie nie będzie przypadkowe. Czy trzeba też, żeby osiągnąć globalny sukces, wylądować właśnie poza Polską? Bo to jest właśnie między innymi ilustracja ścieżki Eleven Labs. To znaczy, ja bym powiedział, że podróże kształcą. Ja jestem w Wielkiej Brytanii już od dwudziestu pięciu lat. Ja uważam, że Londyn jest chyba najlepszym miastem na świecie, ale oczywiście jestem, jestem bias. Najlepszym miastem na świecie, bo jest bardzo międzynarodowy. Uważam, że można też zbudować fajne biznesy z Polski, w Polsce. Natomiast ja wierzę w te globalne zespoły, czyli tak naprawdę- Czyli zespoły międzynarodowe, Łukasz. Tak? To uściślając. Dokładnie tak. I pod względem na przykład no pierwszy, pierwszy biznes, który budowałem. Grzesiek z Polski, mieliśmy team produktowy z Polski, natomiast medyczny co-founder był ze Szwajcarii, sławny neurochirurg i te osoby biznesowe też były właśnie albo z Wielkiej Brytanii, albo ze Stanów. Teraz nowy biznes w biotech’u. Na pięciu founderów mamy trzech Polaków, dwóch mieszkających długoterminowo w Wielkiej Brytanii i mamy dwie dziewczyny, które są pół Hinduski i pół Szwajcarki. Oryginalnie wychowane w Indiach, wyedukowane w Wielkiej Brytanii. Więc mamy tak jakby– mamy dość globalny no i ten piąty co-founder jest techniczny. On był wykształcony w Stanach, polskiego pochodzenia. Więc mamy tutaj taki cały mikser ciekawych, różnych kompetencji, ale też, ale też doświadczeń i też powiedzmy backgroundu, tak jakby globalnego, w innych, w innych odcieniach, co nam bardzo pomaga. No dobrze. To co takiego wnoszą Polacy, czego inni nie mają? Czy są w cenie dzisiaj polscy pracownicy w międzynarodowych organizacjach, takich jak startupy? Absolutnie. My jesteśmy głodni. Ja mogę powiedzieć mogę, mogę firmować, mogę firmować tych ludzi, powiedzmy wokoło mojego wieku, bo to jest troszeczkę też inaczej. Jak ja wyjeżdżałem z Polski, jeszcze nie byliśmy w Unii Europejskiej, jeszcze ja wyjechałem do szkoły brytyjskiej na stypendium, bez komputera, bez karty kredytowej. Mhm.Ja po prostu brałem garściami. Więc moje myślenie jest takie, że my jesteśmy mega głodni, jesteśmy mega… Dążymy do perfekcyjności, jesteśmy kompetentni, no i też mamy dobre wartości. My, nam po prostu się chce coś budować, zmieniać tą rzeczywistość. Może też ten kulturowy zalążek, że widzieliśmy, jak nasi rodzice walczyli w czasach komunizmu. Chcieliśmy zmienić tą rzeczywistość i, i to nam naprawdę pomaga. Ja mogę powiedzieć, że polscy specjaliści, polscy startup’erzy są mega cenieni w– na świecie i to tylko pączkuje teraz. I znowu nie dziwię się, że mamy dużo takich ciekawych historii jak Eleven Labs, które po prostu… I takich historii będzie więcej. Ale startupy to jest świat młodych ludzi, bo ta młodość się tutaj przewija w twoich ustach bardzo często. Odmieniana jest przez wszystkie przypadki. Czy te cztery generacje pod jednym dachem to jest to, co rzeczywiście dzisiaj ilustruje składy osobowe wielu nowoczesnych firm? Czy mówimy raczej o trzydziestolatkach właśnie czupurnych, głodnych sukcesu i bardzo ambitnych? Mi się wydaje, że to bardzo zależy od natury biznesu, sektora na przykład w nie wiem, w AI królują młodzi ludzie, no bo po prostu ta technologia jest bardzo młoda. Natomiast w biotech’u potrzeba i młodych i też potrzeba tych bardzo doświadczonych. My to nazywamy takich siwowłosych profesorów, którzy, którzy przynoszą tą, tą wiedzę i doświadczenie. Więc tak naprawdę trudno, trudno powiedzieć o jednej formule, ale bym powiedział, że ja stawiam na zespoły, które są bardzo zróżnicowane. Jeżeli w takim corowym teamie brakuje nam osoby z takich powiedzmy bardzo doświadczonych, no to dobieramy sobie niesamowicie dobrych advisorów i tym sposobem tak jakby mamy ten komplet. Łukasz, bardzo serdecznie dziękuję za szalenie interesującą rozmowę. Pozdrawiamy Cię i na pewno jeszcze wrócimy nie raz do Ciebie. Bardzo ciekawa perspektywa. Wszystkiego dobrego! Wszystkiego dobrego. Dziękuję bardzo. A teraz posłuchajmy Kamila Stanucha z firmy Grand Parade Anioła Biznesu, który opowie o tym, jaką rolę w zespołach przyszłości powinno odgrywać zatrudnianie sztucznej inteligencji, a rozmawiał z nim Przemysław Zieliński z mamstartup.pl. Firmament. Agent AI to jest autonomiczny system, który przetwarza informacje, podejmuje decyzje i podejmuje działania, aby osiągnąć cel. Modele językowe, do których jesteśmy przyzwyczajeni, czyli chat GPT, chatboty ograniczone są do przetwarzania informacji, ewentualnie zwracania nam jakiegoś rezultatu w postaci np. tekstu. Natomiast one nie mają sprawczości i agenty AI idą krok dalej. One też mogą podejmować decyzje i mogą korzystać z jakichś narzędzi. Agentowi mogę dać zadanie „Zrób mi research na temat rynku nieruchomości w Polsce w pierwszym kwartale 2025 roku”. Model językowy jest mózgiem, czyli wypisuje sobie, co powinienem zrobić, żeby dokonać takiego raportu. Prawdopodobnie powinienem przeszukać na przykład Otodom, skorzystać z wyszukiwarki, być może napisać maila i znaleźć ekspertów, z którymi powinienem się skontaktować. Pytanie, kto odpowiada za błędy agenta? Czy powinniśmy mieć na przykład ubezpieczenia od agentów? Mam wrażenie, że póki co to będzie może kompan. To będzie ktoś, kto będzie nam pomagał. Natomiast jeszcze trochę potrzeba czasu, żeby to była taka autonomiczna jednostka. Może będziemy mieli właśnie więcej takich kompanów albo ci kompani będą zupełnie niewidoczni dla nas, bo też troszeczkę antropomorfizujemy tych agentów, sądząc, że to będzie tak jak nasz pracownik. Nie szedłbym w tym kierunku, bo to jest trochę poznawczy mezalians. Tak jak nie zastanawiamy się korzystając z software’ów w chmurze, na jakiej chmurze to jest oparte. Myślę, że część zadań po prostu będzie wykonana. Nie będziemy się zastanawiać, jak to zostało wykonane, tylko czy zostało wykonane i może będzie to po prostu transparentne i będzie nam po prostu pomagać I wracamy do naszej dyskusji. Miałem wrażenie, że rozmowa z Łukaszem nieco Was tutaj rozbudziła. Także szczególnie myślę, że polskie miasta, tak jak pochodzę z Gdańska, mieszkam w Warszawie, da się lubić, więc Londyn jest na pewno bardzo globalnym miastem i przyciąga wielu przedsiębiorców. W ścieżce globalnej. Niektórzy mówią, że największym kampusem startupowym świata. Albo jednym z. Myślę, że nasze polskie miasta również rosną w siłę. No dobrze, ale wróćmy na sekundkę do tego wątku tych międzynarodowych zespołów, bo Łukasz wspomniał nam o tym, co wnoszą Polacy do takich organizacji, a z naszej perspektywy polskiej, czy wy zatrudniacie obcokrajowców i z twojej perspektywy Magda. I też pytanie, co takiego wnoszą, czego my nie mamy? Wydaje mi się, że tutaj ciekawe jest to, że oni często przez to, że wychowali się w trochę innej kulturze, to mają taki inny punkt widzenia i też pozwalają nam dostrzegać to i patrzeć na rzeczy w inny sposób, nie? Więc my w ten sposób jesteśmy w stanie budować lepsze produkty, świadczyć fajniejsze usługi. Nie wiem, czy samo posiadanie jakiejś narodowości powinno mieć znaczenie, ale ja na przykład bardzo szanuję osoby, które nie wiem, czy tam studiowały za granicą, nawet nie wiem, były na Erasmusie za granicą, czyli po prostu żyły w jakimś miejscu poza Polską. Bo ja widzę, że to rzeczywiście bardzo mocno no wzmaga tą ich ciekawość. I też widzę, że mają takie trochę inne punkty widzenia i że też rozmowa z nimi wygląda inaczej. Więc dla mnie to jest ważne. Magda Dla was to ma znaczenie jako dla inwestorów? Ja muszę przyznać, że rzadko spotykamy takie startupy zdywersyfikowane, jeżeli chodzi o narodowość founderów. To jednak są cały czas osoby z Polski w dość podobnym wieku, więc pod tym względem ta dywersyfikacja, jeżeli chodzi o startupy, to ona jeszcze, jeszcze, jeszcze tak za bardzo się nie rozwinęła. Mhm.A możemy wrócić do tego wątku, który obiecaliśmy sobie przed rozmową z Łukaszem. Do tego majstrowania w zespołach, w które inwestujecie. Co was uprawnia do tego, żeby wiedzieć lepiej, jak ma być skonstruowany idealny zespół startupowy? Nic nas nie uprawnia. I tutaj mogę powiedzieć, że akurat ten fundusz, który tworzę również. On nie chce majstrować. To nie chodzi o majstrowanie. Czyli założyciel bierze pełną odpowiedzialność za to, kogo sobie dobrał i w jaki sposób z nimi współpracuje. Natomiast to, co my robimy właśnie badamy kompetencje, sprawdzamy to. My chcemy wiedzieć, czy po pierwsze piszemy się na to. Jeżeli znajdziemy jakieś takie problemy, które my widzimy, ewentualnie zapytać tego foundera, czy on wie, jak to zaadresować i- I czy on wie, że na przykład Paulina i Arek to się nie nadają? Nie do końca- Nie no, Paulina się nadaje. Słuchajcie, my jak patrzymy na różne zespoły, no to czasem chcieli– jakby widzimy, że ktoś ma, nie wiem, problemy z komunikacją, tak? Być może jest neuroatypowy, jakby nieważne. I nie chodzi o to, żeby wytykać komuś: „O tutaj on nie będzie się dobrze komunikował”. Tylko czy ty jako założyciel masz opracowane to, jak ta osoba ma funkcjonować w zespole? Jeżeli sobie z tym radzisz to super, to świetnie. Natomiast czy Ty jesteś tego świadomy? I bardziej to sprawdzamy. Staramy się nie ingerować w te zespoły, nie mówić im, jaki mają robić biznes. Chociaż to jest bardzo duża pokusa, że Ty wiesz lepiej i mówisz, jak ten startup ma się zmienić, jak ma zmienić model biznesowy ludzi. Ale to nie jest rola inwestora. Inwestor ma ocenić to, co ma, ewentualnie zamapować sobie ryzyka i stwierdzić dobra, biorę te ryzyka, zrobię coś z nimi, mogę to zaakceptować. Founder mi to jakoś, ja-jakoś, ym, się tym zarządzi, zarządzi, tak zweryfikuje. Natomiast jeżeli po prostu tych ryzyk jest bardzo dużo, to nie inwestuję i tyle. Nie zmieniam tego startupu na siłę. Ja tak was słucham i sobie myślę, że Endeavor jest taką multinarodową kobietą. Znaczy od founderkii, prezeski Lindy Rotenberg do ludzi w sumie na prawie czterdziestu rynkach na świecie, którzy na co dzień, do których zwracamy się z prośbą, wydaje się, że jesteś świetnym dopasowaniem do zespołu, który jest właśnie w polskim klubie. Czy możesz porozmawiać z nimi? Więc znając wyzwania, problemy, ambicje możemy dopasować ludzi i znacznie tutaj lepiej działa jak dwójka founderów, founderek porozmawia ze sobą o wyzwaniach w zespole, niż powie to inwestor czy konsultant. A w Polsce też mam przyjemność budować zespół i mamy, mamy trzy kobiety w zespole moim, a w radzie fundatorów też, też jest dosyć duża różnorodność i miejsca zamieszkania, i też, i też płci. No ale jeszcze wrócę na sekundkę. To bardzo cenne też spostrzeżenie, ale wrócę na sekundkę do tego, co Magda mówiła. Te zespoły są homogeniczne, jeżeli chodzi o wiek bardzo często założycieli i pracowników. Tu nie ma żadnej wartości dodanej w zatrudnianiu trochę starszych, bardziej doświadczonych, z nieco dojrzałym podejściem do biznesu, relacji międzyludzkich. Jakby to się zdarza, to się już zmienia. To na pewno jakby na przestrzeni tych kilkunastu lat widzimy, że te zespoły są dużo bardziej zdywersyfikowane. Właśnie pytanie, na ile jest taka otwartość? Też dużo zależy od produktu. Słuchajcie, społeczeństwo nam się starzeje i coraz więcej produktów musi być dostosowane do coraz starszych osób. Więc osoby, które jakby chcą mieć jakiś taki produkt, usługę w miarę uniwersalną, a nie tylko do bardzo młodych ludzi, no musi też słuchać głosu tych starszych osób. Wiek jest tutaj moim zdaniem uproszczeniem. Ja mam w ogóle wrażenie, że my w rekrutacji tak mocno skupiamy się na latach, że przestajemy patrzeć często na inne rzeczy. Na przykład lata doświadczenia, nie? To jest takie coś, co pojawia się w ofertach pracy praktycznie każdej. Tymczasem traktujemy to jako taki skrót, bo zakładamy, że jeżeli ktoś ma dużo lat doświadczenia, no to będzie potrafił robić rzeczy, które są od danej osoby wymagane, nie? Ale ja na przykład zawsze pytam menadżerów, którzy mówią, że no oni tutaj potrzebują kogoś, kto ma pięć lat doświadczenia, Jaka jest– co się zmieni między tym czwartym a piątym rokiem doświadczenia, nie? Tak jakby na czym ta różnica polega? I ja wiem, że to jest proste, bo to się da jednoznacznie określić, czy ktoś ma te lata doświadczenia, czy nie. Ja na przykład zawsze mówię: a co gdybyśmy brali przykład z pilotów i tego, w jaki sposób piloci opowiadają o swoim doświadczeniu? Nie wiem, czy zauważyliście, że oni nie mówią, że ooo, to tam mam dwadzieścia lat doświadczenia w lataniu, tylko przeleciałem dwadzieścia tysięcy godzin na takiej i takiej maszynie, nie? Więc może takim, takim bardzo nisko wiszącym owocem jest właśnie patrzenie na to w ten sposób. Jeżeli jeszcze chodzi o wiek osób, to, to też moim zdaniem jest bardzo duże uproszczenie, bo my po prostu chcemy osoby, które podchodzą do pewnych rzeczy podobnie jak my, na przykład– czyli bardziej nam chodzi o takie różnice behawioralne, na przykład to, jak ktoś podchodzi do wyzwań. Są osoby, które grają na minimalizację strat albo maksymalizację korzyści, nie? I to wpływa na przykład na to, w jaki sposób podchodzimy do popełniania błędów, albo do tego, że pracujemy, albo do tego, że w jaki sposób odczuwamy to kiedy, nie wiem, wykonujemy dziesięć telefonów i za każdym razem ktoś nam mówi, że nie jest zainteresowany, nie? Są takie osoby, które będą tak się tego bać, że będą to po prostu od siebie odsuwać. A są takie osoby, dla których to jest tak normalna część pracy, te słyszenie odmowy, te popełnianie błędów, że one po prostu nie przejmą się wstaną i pójdą dalej. Więc skupiajmy się na tych rzeczach, bo te rzeczy są w ludziach, którzy mają lat dwadzieścia, czterdzieści, pięćdziesiąt i trzydzieści też A wiecie, że w Stanach statystycznie to założyciele firm technologicznych są przeważającej większości w wieku czterdzieści pięć, sześćdziesiąt cztery lat?Niesamowite! W Europie z kolei totalnie odwrotnie to jest. Ma-Mam taką też historię z doświadczenia, gdzie kilka lat temu inwestowałem, dzisiaj firma Druid z Rumunii jest globalną firmą technologiczną, a współzałożyciel i prezes Liviu Dragan ma ponad siedemdziesiąt lat. W jego zespole jest na przykład Andrea, która jest po PhD międzynarodowym, więc można, tak? Chociaż słysząc czy czytając o tych, o tych tak, o tych statystykach, to są pojedyncze firmy, które znam. Dragan, najstarszy startuper świata. Właśnie. Padło takie magiczne słowo w ustach Pauliny — rekrutacja. Jakie najczęściej błędy popełniają młodzi przedsiębiorcy w procesach rekrutacji? Sto procent — wierzenie własnej intuicji (pauza) tak, to jest moim zdaniem błąd numer jeden. My sobie nie zdajemy sprawy, jak bardzo probabilistyczna jest rekrutacja i że tak naprawdę korzystając z najlepszych narzędzi i metod na świecie, to nam daje jakieś takie pięćdziesiąt osiem procent pewności, że dana osoba się sprawdzi, nie? Ba! My możemy z daną osobą, wcześniej już mogliśmy ją znać, mogliśmy z nią pracować, ale nagle się okazuje, że firma ma trochę inny profil, nie wiem, są inne wyzwania. Ta osoba wzięła kredyt, właśnie urodziło się dziecko, zmieniło się coś delikatnego w otoczeniu tej osoby i nagle ta osoba może performować inaczej. Więc ja bym się tak mocno nie opierała na tym, że jeżeli już z kimś kiedyś pracowałem, to po prostu biorę tak, jak leci. Zawsze sprawdźmy obiektywnie, porównajmy kandydatów. Ale młode firmy nie zatrudniają doradców, bo nie mają na to pieniędzy rekrutacyjnych. Czy nowa technologia przyjdzie im z pomocą? Pan Kamil Stanuch troszkę o tym mówi. Nowa technologia na pewno może pomóc w takiej pierwszej selekcji kandydatów, bo my teraz widzimy ten świat, w którym na jedno ogłoszenie potrafi spłynąć po kilka tysięcy CV. Więc to jest tragedia. Bo jeżeli ktoś szuka pracy, wysyła te CV, to bardzo możliwe, że nikt nawet tych CV-ków nie otwiera. No bo spójrzmy prawdzie w oczy, nikt nie będzie przeglądał ręcznie setek ani tysięcy CV-ek, nie? Więc to jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, co w tych CV jest? My jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że– w sensie z jednej strony wiemy, że kandydaci tam trochę podkoloryzują, no bo wiadomo, że jak ktoś był na wakacjach w Hiszpanii, no to po dwóch tygodniach to już jest taki średnio zaawansowany hiszpański. Ale z drugiej strony tak jakby chcemy wierzyć w to, co jest w CV, nie? A przecież można sobie wygenerować całą karierę od początku. Nie wiem, już ten taki mityczny wręcz Excel. Każdemu się wydaje, że ma go na poziomie średnio zaawansowanym, bo wiemy jak dodać do siebie dwie komórki. No ale tam jest też dużo więcej. Ja bym dodał może tak prowokująco trochę, żeby może nie wysyłać tych CV, tylko budować relacje i może trochę zrozumienie firmy, w której chcemy pracować. I że to doświadczenie, nawet krótkie, w mocno rosnącej firmie technologicznej jest bezcenne. Nawet bym powiedział, idąc dalej do ludzi, którzy trochę pochopnie, spontanicznie myślą: „założę startup” — nie zakładajcie! Dołączcie do innej firmy, początkowo zdobądźcie doświadczenie. Uczenie się za cudze pieniądze, zwłaszcza pieniądze inwestorów, cudowna rzecz. Bardzo mocno polecam. Uczenie się poprzez działanie, prawda? Tak. Magda się uśmiecha nieco przez łzy. Magda, a czy tych liderów, których obserwujecie na co dzień, inwestując pieniądze funduszu? Czy oni nadążają za tymi potrzebami generowanymi przez ich zespoły? Bo te zespoły tak szybko się zmieniają, tak szybko zmienia się paradygmat ich funkcjonowania. Czy ci liderzy odpowiadają na te wyzwania? Staramy się wybierać takich, którzy będą odpowiadać, którzy właśnie mają tą otwartość, od której zaczęliśmy. I czym odróżniamy dobrych od złych? Wiesz… To są czasem takie trudne, trudne, ale i łatwe do sprawdzenia rzeczy. Czasami na przykład zdarza nam się udzielić jakiegoś feedbacku bardzo przemyślanego. I jeżeli startup do nas na przykład szybko wraca i mówi: sprawdziliśmy to, mieliście rację. Albo: sprawdziliśmy to, nie mieliście racji. Albo po prostu szybko reaguje i widzimy, że ta reakcja jest bardzo szybka. Albo na przykład, nie wiem, poleciliśmy im jakiegoś klienta, oni bardzo szybko zajęli się nim i stwierdzili, dobra, robimy, nie robimy cokolwiek, ale zrobili to szybko, zareagowali szybko, coś z tym zrobili. No to gdzieś tam jest szansa na to, że oni będą też szybko reagować na to, co się dzieje w ich startupie. Co państwo na to? Ja tak się zastanawiam- Ale tak szybko. Tak? Bo ja się zastanawiam, jak często spotykacie — rozmawiamy o tej różnorodności, tak? Jak często spotykacie w portfelu, wśród wśród klientów rzeczywiście zapytania o: pochodzi z innego kraju, włada tak kilkoma językami, ma być może pięćdziesiąt plus lat i nie ma, nie ma tutaj ograniczenia. Bardzo rzadko. Czasami, czasami spotykam się z firmami, które mówią wprost, że chciałyby zatrudnić kobietę. Tak. No bo wiedzą, że wizerunkowo to będzie wyglądać słabo. Tak, tak, bo wypada, nie? Ale to A może zatrudniają samych mężczyzn i ci mężczyźni mówią: brakuje nam innego głosu, spojrzenia, doświadczenia. Może, tak? Nie wiem. Słyszałeś kiedyś, że mężczyzna tak powiedział? (śmiech) No to już rozstrzygniemy Oczywiście żartuję. (śmiech To, to już, jeżeli pozwolicie, rozstrzygniemy przy innej okazji. Bartosz Lipnicki, Magdalena Olczak-Nowicka, Paulina Wardęga. Bardzo Wam dziękuję za pasjonującą dyskusję Dziękuję. (muzyka) Firmament. To już wszystko na dziś, a za dwa tygodnie porozmawiamy o tym, że w cenie nie są już tylko pomysły, ale umiejętności ich wdrażania. Jak odróżnić skutecznych menedżerów, przedsiębiorców od skutecznych sprzedawców swoich marzeń? Paweł Sołtys, Jarosław Sroka. Do usłyszenia i pamiętajcie o tym, że wszystkie odcinki Firmamentu znajdziecie w podcastach Radia 357 oraz na kanałach programu Incredibles Sebastiana Kulczyka.